«ТМК ЦБУ стал драйвером внедрения технологичных решений»

Ольга Корнева

ТМК ЦБУ

Генеральный директор

ТМК ЦБУ в апреле исполнилось 5 лет. Генеральный директор Ольга Корнева рассказала Клубу ОЦО, как менялись цели Центра по мере его развития, какие цифровые решения стали для него знаковыми, как выстраивается работа с внутренними заказчиками и каким она видит ОЦО будущего.

— Ольга, как менялись задачи и приоритеты ТМК ЦБУ по мере развития?

— Центр Бизнес-услуг начал свою работу 1 апреля 2021 г. и стартовал как многофункциональный центр по четырем направлениям: финансовое и документальное сопровождение коммерческой деятельности; бухгалтерский и налоговый учет и отчетность; кадровое делопроизводство и учет рабочего времени; юридическая поддержка. Это дало положительный эффект от синергии всех функций в рамках реализации бизнес-процессов.  

Приоритетной задачей на этапе старта было построение новых бизнес-процессов, их оптимизация и унификация для всех принимаемых на обслуживание обществ, а также повышение их эффективности. 

Также одной из приоритетных целей в первой пятилетке для нас было создание профессиональной команды.  

В 2022 году, в период стабилизации принятых на обслуживание функций, ЦБУ принял задачу перевода на обслуживание новых активов, приобретенных Группой ТМК, и объединения с другим ОЦО с соответствующей интеграцией и перестройкой бизнес-процессов. 

Поставленные при старте и на период стабилизации цели достигнуты. Процессы перестроены, их реализацию поддерживают в ЦБУ более 1000 человек, которые являются профессионалами, способными выполнять одновременно и операционные ежедневные задачи по обслуживанию 58 Обществ, и работать над важными и сложными проектами, которые нацелены на повышение эффективности процессов, повышение качества услуг.

За 5 лет ТМК ЦБУ достиг уровня зрелости, позволяющего быть не только оператором бизнес-процессов, но и партнером, экспертом и консультантом в принятых на себя функциях. Такое изменение роли ЦБУ подтвердило лидирующее участие Центра в своих направлениях в перестройке процессов в рамках большой трансформации структуры Группы ТМК, реализованной в 2025 году. 

Конечно, за 5 лет ситуация в мире и экономике существенно менялась. Мы стартовали в период Covid, организовывали работу Центра в условиях острого дефицита кадров на рынке труда. И, конечно, текущие задачи существенным образом менялись. Но важно отметить, что основные приоритеты для нас были и остаются прежними, ー это обеспечение стабильной поддержки бизнеса за счет построения эффективных бизнес-процессов, качество сервиса, гибкость и непрерывные улучшения, при невысокой стоимости функции.

— Какие новые сервисы ваш Центр стал предоставлять бизнесу за последние 2 года, если таковые были?

— Последние 2 года ЦБУ был сфокусирован не столько на расширении видов сервисов, предоставляемых нашим клиентам, сколько на их качестве и используемых инструментах для повышения их эффективности и снижения стоимости. 

Знаковыми стали для нас проекты внедрения машиночитаемых доверенностей и интеграция системы их подготовки, выпуска/отзыва и использования с другими внутренними системами. 

Под руководством корпоративного центра ТМК при активном участии ЦБУ реализован пилотный проект КЭДО, который на текущий момент масштабируется для всей Группы ТМК.  

Еще одно важное направление — внедрение системы регистрации учета рабочего времени. Специалисты ТМК ЦБУ внедрили сервис на базе электронной платформы «1С-Битрикс24», интегрированной с SAP ERP и 1С. Система работает на всех крупных производственных предприятиях и обеспечивает пользователям круглосуточный доступ из любого места и с любого устройства. Теперь мастера могут оперативно вносить данные, формировать при необходимости документы, на основе которых готовятся отчеты для HR-специалистов. Сотрудники ЦБУ используют данные для расчета заработной платы.

— По вашей оценке, как меняются взаимоотношения ОЦО с бизнес-заказчиками по мере развития ОЦО?  Каким образом получаете обратную связь от бизнеса, как в целом выстроено взаимодействие с заказчиками?

— С момента старта модель работы ЦБУ выстроена на основе комплексного взаимодействия с бизнес-единицами через несколько каналов: фронт-офисы в городах присутствия крупнейших предприятий ТМК, контактный центр, корпоративный портал и мобильное приложение. И наша задача — сделать взаимодействие с представителями предприятий удобным, простым и не трудозатратным для них. 

Также ежегодно мы проводим замеры CSI. Уровень удовлетворенности клиентов демонстрирует устойчивую динамику роста: за пять лет он увеличился более чем на 9 п.п., достигнув по итогам ежегодного опроса за 2025 год отметки в 92%. Важно отметить, что ценность опроса CSI не только в том, чтобы увидеть общую картину удовлетворенности, но и в том, чтобы выявить низкие оценки, получить комментарии от представителей бизнеса для усиления областей, где клиенты видят и описывают недоработки, что позволяет повышать уровень сервиса. 

С момента старта система проведения Комитетов качества показывала и продолжает показывать свою эффективность, так как является не просто формальной площадкой для рассмотрения сухих показателей SLA и OLA по договору услуг, а площадкой для обсуждения сложных вопросов, урегулирования претензий, принятия совместных методологических решений и построения процессов взаимодействия в рамках меняющихся или новых процессов.

— Какие ключевые достижения в сфере цифровых технологий и автоматизации в работе ТМК ЦБУ Вы могли бы выделить?

— В структуре Группы ТМК Центр Бизнес-услуг стал драйвером внедрения целого ряда технологичных решений, которых либо не было, либо они были недостаточно развиты. 

Помимо вышеназванных инструментов КЭДО и системы регистрации отработанного времени, знаковым было внедрение системы электронного архива, которая позволила оцифровать весь первичный бумажный документооборот бухгалтерского и кадрового учета, и реализовать увязку первичного документа, являющегося основанием операции, с самой транзакцией в системе. Интеграция архива с учетной системой, в свою очередь, расширила возможности автоматизации и роботизации учетных процессов.

Специально под задачи центра были разработаны цифровые решения по роботизации. Сегодня 15 комплексных роботов ежедневно берут на себя рутинные операции, при этом один такой робот способен выполнять операции, которые раньше требовали участия нескольких человек из разных структурных подразделений, и интегрирован в работу от трех до шести информационных систем.

Система электронного документооборота (ЭДО), внедренная ЦБУ, охватила максимальное количество операций как внутри Группы, так и во взаимодействии с контрагентами.

Всего за пять лет работы силами центра было автоматизировано более 600 различных бизнес-процессов, так как реализуемый объем операций из единого центра не был бы возможен без их цифровизации. ЦБУ, как любой ОЦО, можно сравнить с фабрикой транзакций и операций. Ежегодно центр совершает более 18 млн операций.

— Как меняются требования к сотрудникам современного ОЦО, какие новые навыки они осваивают? На что Вы делаете упор в подборе и обучении кадров? 

— В условиях цифровизации и автоматизации бизнес-процессов требования к сотрудникам существенно трансформируются. На первый план выходят не только профессиональные навыки, но и soft skills — личностные качества. ЦБУ делает выбор в пользу сотрудников, способных быстро адаптироваться к изменениям, работать с новыми технологиями и проявлять клиентоориентированность.

В основе всех HR-процессов — от подбора до оценки результатов работы персонала — лежат корпоративные профессиональные стандарты, которые определяют требования к компетенциям сотрудников для выполнения качественного и клиентоориентированного сервиса.

В обучении мы внедряем программы непрерывного развития: вебинары по цифровым инструментам (Demo Days), клиентскому сервису («Клиентоориентированность: как завоевать сердца клиентов»), управлению изменениями. Активно используем цифровые платформы для обучения: на образовательной HR-платформе ТМК SOTA2U размещены более 500 электронных курсов и вебинаров. Особое внимание уделяем кросс-функциональному развитию и ротации сотрудников между отделами для расширения их компетенций (стажировки).

При этом для ЦБУ большое значение имеет принцип адресности обучения. Для каждой категории сотрудников — руководитель, линейный персонал, резервист — разработан свой комплекс мероприятий. Так, для руководителей фокус смещен на развитие управленческих и стратегических компетенций, у линейных сотрудников программы направлены на углубление профессиональных навыков (hard skills) и развитие личностных компетенций, а обучающий портфель для резервистов — это синтез наиболее эффективных практик из программ для руководителей и линейного персонала, адаптированный под задачи кадрового резерва, готовящий их к переходу на новый карьерный уровень.

— Какие тренды на рынке ОЦО Вам представляются наиболее значимыми?

— Наиболее значимыми трендами считаю развитие и усовершенствование ИТ-решений для выполнения транзакций, в том числе с использованием искусственного интеллекта в процессах. Немаловажным является развитие внедренной в ЦБУ системы управления производительностью и загрузкой сотрудников, а также вовлечение всего персонала в постоянные улучшения компании.

— В этом году вашему центру исполнилось 5 лет. Могли бы спрогнозировать, как изменится ваш ОЦО через следующие 5 лет?

— ОЦО будущего в моем видении – это гибрид человека и ИТ-решений, когда рутинные процессы полностью автоматизированы, а ОЦО – это центр обработки данных и информации с возможностью предиктивной аналитики, где ключевой задачей является не проведение операций, а результат в виде предложений бизнесу по оптимизации затрат, ускорению закрытия периодов, прогнозы и т.д. 

ЦБУ усилит экспертную функцию для обслуживаемых Обществ, эффективность процессов будет еще выше за счет всех доступных ИТ-решений, стоимость сервиса будет ниже, но при этом стабильность и устойчивость процессов будут отвечать всем требованиям качества и сроков.