От кадрового ОЦО к экосистеме: практический опыт

«Не гасить пожары, а работать на опережение», — так в кадровом ОЦО Контура описывают подход к развитию внутренних сервисов. Центр не ограничивается обработкой кадровых операций: команда заранее ищет точки, где у сотрудников могут возникнуть вопросы, тревожность или лишние действия. Татьяна Малькова, руководитель центра кадрового администрирования Контура, рассказала Клубу ОЦО, как цифровые инструменты помогают сделать путь сотрудника понятнее — от трудоустройства до расчета дохода и получения документов после увольнения. 

ОЦО должен управлять не обращениями, а опытом

Сотрудники привыкли, что в обычной жизни многие задачи решаются быстро и понятно: документ можно получить в несколько кликов, услугу — оформить онлайн, статус — отследить в приложении. Такого же удобства они ждут и внутри компании.

Для ОЦО это меняет управленческую задачу. Недостаточно просто обработать обращение в срок. Важно понять, почему обращение возникло, можно ли было снять вопрос заранее и где в пользовательском пути сотрудник сталкивается с неопределенностью.

Внутри компании у сотрудника много разных вопросов: где посмотреть доход, как получить справку, что делать при трудоустройстве, куда обращаться после увольнения. Если для каждого вопроса есть отдельный канал или непонятный порядок действий, сотрудник теряется, а у ОЦО и бизнеса растет нагрузка, связанная с необходимостью постоянных разъяснений. Особенно это особенно заметно в чувствительных темах — информации о доходах, налогах, кадровых документах.

Поэтому в Контуре мы сделали ставку не на отдельные сервисы, а на экосистему. В нее входят инструменты самообслуживания, ИИ-помощники, корпоративная социальная среда, понятные сценарии и аналитика запросов. Задача такой экосистемы — провести сотрудника по всему процессу — от трудоустройства и расчета дохода до получения документов после увольнения.

Изменение НДФЛ: как выстроить правильную коммуникацию

Один из показательных кейсов Контура связан с изменением НДФЛ. С 2025 года начала действовать прогрессивная шкала из пяти ставок — от 13% до 22%. Для сотрудников это чувствительная тема, напрямую связанная с ожиданиями по доходу.

В департаменте по работе с персоналом заранее понимали, какие вопросы могут возникнуть у сотрудников: какую сумму они получат на руки, когда изменится ставка, где это можно проверить. При этом на рынке сформировался подход не компенсировать разницу, поэтому фокус был сделан на понятном объяснении изменений и персонализированных инструментах для сотрудников.

До старта изменений подготовили коммуникационную кампанию для руководителей и сотрудников (см. рис. 1). Руководителям дали основу для корректных объяснений, чтобы они могли отвечать на вопросы команд без разночтений. Для сотрудников подготовили материалы в корпоративной социальной сети Стафф — одном из ключевых каналов внутренней коммуникации.

В момент изменений запустили калькулятор НДФЛ, благодаря которому сотрудник может увидеть, когда именно у него изменится ставка, как это повлияет на доход по месяцам, а также добавить доход из другого юрлица, если он есть. Таким образом, вместо общего объяснения сотрудник получил персональный расчет.

После внедрения изменений доработали справку о зарплате (см. рис. 2). В месяце, когда менялась ставка НДФЛ, сотрудник видел это прямо в справке: ставка изменилась, налог удержан по новой логике, показаны суммы после вычета налога. Дополнительно пересмотрели читаемость зарплатного квитка: вместо сложной бухгалтерской формы сотрудник получает более понятную структуру начислений и удержаний.

Коммуникация по теме НДФЛ показала высокий интерес сотрудников к разъяснениям. Материалы в корпоративной социальной сети увидели 80% месячной аудитории, 72% дневной аудитории, а глубина просмотра составила 71%, то есть сотрудники не просто открывали публикации, но и внимательно их изучали. После внедрения более понятных расчетных листков обращения к расчетчикам стали единичными.

Прозрачность результатов работы и вознаграждения

Сотрудникам важно понимать, из чего складывается их вознаграждение, как цели связаны с результатом, как принимаются решения о премиях и росте. Эту задачу в мы реализовали с помощью специального цифрового инструмента Контур.Матрица.

Изначально сервис появился в отделе разработки, где уже была сильная культура постановки целей, командного ревью и обратной связи. Затем инструмент начали масштабировать на другие части компании. Сегодня он помогает фиксировать цели, параметры выполнения, вес цели в общей карте, а также подводить итоги и связывать результаты с вознаграждением.

В системе есть индивидуальные и командные цели (см. рис. 3). Часть целей публична и доступна другим сотрудникам. Результаты по целям также видны, а сотрудник может самостоятельно оценить выполнение и согласовать итог с руководителем.

Рисунок 3. Постановка целей

Матрица также показывает структуру дохода: зарплату, премии, годовую и квартальную премии, динамику по годам, уровень должности и рассмотрение на повышение. Благодаря этому сотрудник видит не только текущую сумму, но и логику формирования дохода.

Отдельный элемент системы — ассистент обратной связи. Он помогает решить типичную проблему, когда руководителю или коллеге нужно дать содержательную обратную связь, но сложно быстро собрать мысли. Ассистент задает последовательные вопросы: в чем состояла задача, какие результаты получены, что получилось хорошо, какие зоны роста стоит отметить, какие рекомендации можно дать. После этого он формирует итоговый текст обратной связи.

Основной бизнес-эффект описываемого инструмента — в сокращении количества типичных вопросов о доходах, повышении осознанности сотрудников, более качественных разговорах руководителей с командами и снижении напряжения вокруг темы дохода. При этом цели и показатели устроены по-разному в разных функциональных зонах: в массовых сценариях они могут спускаться руководителем в системе, а в индивидуальных — фиксироваться сотрудником и согласовываться с руководителем.

Цифровое трудоустройство: процесс ускорился в 3 раза

Еще один важный участок пользовательского пути — прием на работу. До цифровизации первый рабочий день часто был связан с документами: сотрудник приходил, передавал пакет бумаг, ждал оформления, подписывал документы. При переходе на удаленный формат появилась другая проблема: кандидат сидит дома и не понимает, что происходит в течение полутора часов, пока кадровый специалист обрабатывает документы.

В Контуре процесс приема на работу разделили на несколько этапов. За день-два до выхода кандидат загружает документы. Накануне дня приема получает приглашение в сервис КЭДО, пакет локальных нормативных актов для ознакомления и дальнейшие инструкции. В первой половине дня приема ему направляют документы на подписание и учетную запись. (см. рис. 4).

Такой сценарий позволил сократить время подписания документов с 90 до 30 минут. Доступ ко всем базовым сервисам появляется уже в первый рабочий день, а во второй половине дня сотрудник может приступить к адаптации. Оценка процесса составляет 4,9 из 5.

Интересно, что для этого кейса мы не стали создавать все с нуля. Контур использовал сервис бронирования времени, который изначально был разработан для работы с клиентами. Теперь после бронирования времени трудоустройства кандидат автоматически получает уведомление о дате и времени приема. Это снизило ручную нагрузку на HR и кадровую службу и сделало процесс понятнее для кандидата.

Сервис после увольнения: удобство и для ОЦО, и для бывших сотрудников

Экосистемный подход в Контуре распространяется и на бывших сотрудников. После увольнения человек теряет доступ к корпоративной почте, но позже ему могут понадобиться справки от работодателя. Для кадровой службы при этом возникает отдельная задача: как корректно идентифицировать бывшего сотрудника и передать документы с учетом требований к персональным данным.

Решение оказалось простым (см. рис. 5). При увольнении сотрудника просят оставить внешний адрес электронной почты и телефон, а также согласие на использование этих данных. На следующий день после даты увольнения ему приходит письмо с возможностью заказать необходимые документы.

С июля 2024 года через этот сценарий поступило 853 запроса. Из них 330 — справки, связанные с работой, 523 — справки 2-НДФЛ.

Этот кейс важен не масштабом автоматизации, а логикой. Раньше запрос бывшего сотрудника мог превращаться в неудобный ручной процесс: корпоративного доступа уже нет, прежний руководитель не всегда должен быть посредником, кадровой службе нужно соблюдать правила работы с персональными данными. Новый сценарий дал бывшему сотруднику понятный канал, а ОЦО — корректный способ идентификации и обработки запроса.

Рекомендации коллегам из других ОЦО

Кейсы Контура показывают, что экосистема интеллектуальных сервисов строится не вокруг набора инструментов, а вокруг чувствительных точек для сотрудника. Доход, налоги, цели, обратная связь, трудоустройство, увольнение — это процессы, где неопределенность порождает тревожность и поток обращений.

Первый управленческий вывод: ОЦО важно работать на опережение. Если изменение предсказуемо и затрагивает многих сотрудников, то коммуникации, инструкции и сервисы самообслуживания должны появляться до того, как начнется массовый поток вопросов.

Второй вывод: прозрачность снижает нагрузку. Когда сотрудник видит структуру дохода, ставку налога, статус документов, цели и результаты, ему не нужно искать объяснение от руководителя, бухгалтерии или кадровой службы.

Третий вывод: цифровизация должна быть сквозной. Отдельный удобный сервис не решает проблему, если сотрудник все равно не понимает, куда идти дальше. Поэтому ОЦО нужно смотреть на end-to-end процесс: от первого контакта кандидата с компанией до запросов бывшего сотрудника.

Четвертый вывод: не каждый новый сценарий требует разработки нового инструмента. Иногда эффективнее переиспользовать уже работающий сервис, как это произошло с бронированием времени для трудоустройства.

Пятый вывод: данные должны становиться основой управления. Аналитика обращений, поведения пользователей и узких мест помогает ОЦО переходить от реактивной обработки запросов к проектированию более понятных процессов.

Следующий стандарт ОЦО — это умная, проактивная и почти незаметная экосистема для сотрудника. Она заранее объясняет изменения, соединяет сервисы в единый маршрут и помогает человеку принимать решения без лишних обращений. Лучший внутренний сервис — тот, который снимает вопрос до того, как сотрудник успел его задать.