Развитие и трансформация ИТ-контура: опыт «РусГидро ОЦО»
В «РусГидро ОЦО» развитие ИТ-контура быстро вышло за рамки технических доработок. Центру нужно было управлять разными учетными системами, согласовывать доработки с несколькими участниками и постепенно переводить разрозненные решения в единый управляемый контур. Ярослав Никулин, начальник отдела по координации и внедрению проектов «РусГидро ОЦО», рассказал Клубу ОЦО, как центр прошел путь от разрозненных учетных систем к более управляемой модели автоматизации, пилотирования и работы с данными.
Быстрый старт ОЦО сформировал ИТ-наследие
РусГидро ОЦО создавался с практической задачей — централизовать и оптимизировать сервисные функции. Чтобы не тормозить запуск, компании подключали к ОЦО без глубокой перестройки: сохраняли исторических сотрудников, процессы и информационные системы.
На первом этапе такой подход помог быстро развернуть сервисную модель. Но вместе с компаниями центр получил и их ИТ-наследие. В основе контура оказались три типа систем: собственные решения на 1С, 1С через внешних операторов и SAP. Внутри этих блоков были разные конфигурации, доработки и отраслевые особенности.
По мере роста ОЦО эта разнородность начала создавать ограничения. Каждый проект автоматизации приходилось адаптировать под конкретную систему, согласовывать с внешними операторами, учитывать бюджеты и позицию заказчиков внутри предприятий. ИТ-контур Центра стал отражением всей сложности группы: много обществ, разные процессы, разные учетные системы и разные владельцы изменений.
Поэтому в ОЦО пришли к выводу: автоматизацию нельзя развивать только через отдельные инициативы подразделений. Нужен единый механизм принятия решений (см. рис. 1).
Дополнительным стимулом для пересмотра подхода стали изменения в ИТ-ландшафте. 1С прекратила поддержку УПП, с которой у ОЦО было связано много внутренних решений, включая интеграции с электронным документооборотом. Параллельно начался переход с SAP на «1С УХ», а импортозамещение усилило необходимость переносить значимые решения на отечественные платформы.
В этих условиях ОЦО начал выстраивать единый контур согласований между бизнес-методологами и ИТ-аналитиками. Его задача — оценивать новые доработки сквозным образом: действительно ли доработка нужна, насколько эффективна, можно ли ее тиражировать, какие риски она создает, какие системы затрагивает и какие компании должны быть охвачены.
От операционного сервиса – к цифровым решениям: опыт ОЦО Билайн
Денис Исаков, ОЦО Билайн, - о том, как проходила трансформация ОЦО от классического Центра к бизнес-партнеру и в чем главная ценность ОЦО для бизнеса сегодня
Когда создание ОЦО нецелесообразно
Екатерина Юрченко, - о том, почему в условиях высокой турбулентности важен гибкий подход и как можно оптимизировать бэк-офис, если эффект от создания ОЦО неочевиден
