Сообщество профессионалов выделенного сервиса
Стать резидентом Вход
Переход на модель сквозных процессов: практический опыт
Статья 06.06.2023

Переход на модель сквозных процессов: практический опыт

Все больше Общих центров обслуживания переходят или планируют переходить к модели сквозных процессов. Клуб ОЦО обсудил с экспертами, какие сквозные процессы наиболее полно контролируются в ОЦО, почему сложно забрать владение процессом от бизнеса к ОЦО, с чего начать переход к процессному управлению и с какими проблемами можно столкнуться в ходе проекта.
Сквозные процессы, которые выводятся в ОЦО

Сквозным (или end-to-end) процессом называют процесс от начала до конца, то есть последовательность операций, которые необходимо выполнить, чтобы достичь конечного результата/цели.

По словам Константина Стецыка, управляющего партнера «БизПроКонсалт», четыре крупных сквозных процесса, которые чаще всего выводятся в ОЦО, с точки зрения полноты их контроля сервисными центрами можно проранжировать следующим образом.

  1. R2R (Record-to-Report) — от проводки до отчетности –– этот сквозной процесс существует практически в каждом ОЦО, который централизовал бухгалтерскую функцию, и, как правило, этот процесс ОЦО контролируют от начала до конца.
  2. H2R (Hire-to-Retire) — от найма до увольнения — сквозной процесс, большая часть которого присутствует в ОЦО, если в Центр выведен кадровый функционал.
  3. P2P (Procure-to-Pay) — от запроса до оплаты (или S2P, Source-to-Pay, — от источника до оплаты) — часто процесс контролируется ОЦО частично, допустим, в ОЦО выведены функции, затрагивающие казначейские операции и работу фронт-офиса, а сами закупки остаются в головной компании.
  4. O2C (Order-to-Cash) — от заказа до оплаты — как правило, лишь частично централизован в ОЦО.
С чего начинать переход на модель сквозных процессов

Вопрос, с чего же начинать переход на модель сквозных процессов и кто должен быть инициатором такого перехода, волнует представителей многих сервисных центров. Как показывает практика, очень часто именно ОЦО стремятся перейти к процессному управлению, так как это позволяет повысить прозрачность и управляемость процессом. 

Екатерина Юрченко, управляющий директор «БизПроКонсалт», отмечает, что часто после того, как ОЦО создан и в него переведены различные функции — бухучет, кадры, казначейство, — руководители начинают анализировать эффективность бизнес-процессов. В результате становится очевидным, что в различных функциях имеет место дублирование операций между собой, например, и в бухгалтерии, и в кадрах есть расчетчики. Поэтому сначала происходит выравнивание функций, в которых есть повторяющиеся операции, а уже затем выстраивание единой сквозной цепочки, но до этой модели ОЦО еще нужно дозреть. 

Светлана Корчинская, руководитель Центра качества и операционной эффективности Гринфина, отмечает, что в их практике переход на модель сквозных процессов был инициативой ОЦО, которую Центр активно продвигает: встречаются с заказчиками и объясняют им, что в логике единого процесса, единых KPI процесс можно оптимизировать. Начали эту работу с процессов O2C и R2R.

По мнению независимого эксперта Элины Смагиной, внедрение модели сквозных процессов необходимо начинать с описания ключевых процессов, в результате чего станет понятно, какие операции входят в сквозной процесс и кто — бизнес или ОЦО — контролирует большую часть операций.

Константин Стецык обращает внимание коллег, что сначала нужно оценить, насколько существующая система позволяет закрывать те цели и задачи, которые ставятся по эффективности сквозного процесса. После этого нужно провести обзор рынка, бенчмаркинги по различным процессам и уже тогда решить, как действовать. Объем сквозного процесса, который будет контролировать ОЦО, зависит от многих факторов, в том числе от внутриполитической ситуации в компании, от зрелости процессов, от готовности бизнеса передавать и готовности ОЦО принимать процесс полностью.

Владелец процесса vs владелец функции

Полный перевод сквозного процесса в ОЦО может занять несколько лет. По мнению Екатерины Юрченко, самое сложное — забрать владение процессом от бизнеса к ОЦО. Однако если этого не происходит, то ОЦО остается транзакционным. Если в зоне ответственности ОЦО меньше 90% шагов, то Центр становится исполнителем, а не управляющим. На сегодняшний день, отмечает Е. Юрченко, как правило, кроме процесса R2R, ОЦО не управляет сквозными процессами именно потому, что не является их владельцем.

Светлана Корчинская, Гринфин, считает, что должен ли Центр полностью контролировать сквозной процесс — вопрос дискуссионный, ведь истоки любого процесса лежат в бизнесе. Сквозной процесс можно сравнить с эстафетой, когда палочка передается от бизнеса ОЦО, и вправе ли ОЦО диктовать бизнесу, когда начинать бежать, это вопрос неоднозначный, позиция Гринфина —помогать, но не диктовать бизнесу. При этом держателем или владельцем процесса может быть и функция, ответственная целиком за процесс, а ОЦО при этом является исполнителем в качестве части этого процесса. 

По мнению Екатерины Юрченко и Элины Смагиной, идеальной для управления сквозным процессом является матричная структура. Она позволяет различать процесс и функцию. Допустим, есть юридическая функция, которая участвует в какой-то части сквозного процесса P2P (закупки). С точки зрения выполнения функций юристы подчиняются руководителю юридического отдела. Но в части выполнения шагов, которые являются частью сквозного процесса (например, согласование договоров), юристы подчиняются владельцу процесса (на стороне бизнеса или ОЦО). Таким образом, владелец функции и владелец процесса — это разные люди, но, к сожалению, в российских компаниях пока недостаточно развита культура матричного управления и процессного управления. 

Константин Стецык отмечает, что в ОЦО должно быть три уровня документов, которые регулируют распределение ответственности за сквозной процесс.

  1. Матрица RACI — матрица распределения ответственности между ОЦО и бизнесом.
  2. Пакет документов: карта сквозного процесса, описание сквозного процесса, график сквозного процесса, регламент взаимодействия (для всех процессов ОЦО), положения о подразделениях, где детально закреплена регламентация процесса. 
  3. СОП (стандартные операционные процедуры) — операционные документы, которые описывают применение различных прикладных инструментов, например инструментов контроля производительности
Оценка эффективности сквозного процесса

Основные преимущества перехода на сквозные процессы — не только повышение управляемости и контролируемости процесса, но и экономический эффект, который достигается за счет оптимизации процесса, устранения его «узких мест».

Светлана Корчинская отмечает, что главное в любом процессе — это ответственность за результат. Она достигается благодаря тому, что обязательства бизнеса и ОЦО прописаны в SLA и OLA, кроме того, есть система сквозных перекрестных KPI, и есть показатель GPI (General Performance Indicator) — общий показатель эффективности процесса. Если где-то происходит сбой, то начинается анализ, кто больше вложился в формирование итогового GPI, после чего происходит разбор корневых причин. Важный KPI у руководителей — повторяемость инцидентов. 

Константин Стецык согласен с тем, что KPI — это основной инструмент оценки эффективности сквозного процесса. Если ОЦО полностью отвечает за процесс, то его можно контролировать по KPI, если же процесс разделен между ОЦО и бизнесом, то часто вводятся сквозные KPI.

Основные сложности при переходе на модель сквозных процессов

В целом все эксперты пришли к выводу, что полный переход сквозного процесса в ОЦО — это долгий эволюционный путь.

Екатерина Юрченко отмечает, что основная сложность — разделение ответственности между владельцем функции и владельцем сквозного процесса, чтобы бесконфликтно управлять процессом и повышать его эффективность. Полная передача бэк-офисных функций в ОЦО — это следующий уровень развития, которого в большинстве российских ОЦО пока нет. Во многом это связано с тем, что бизнес не готов к передаче процессов. 

Есть и еще один важный фактор — локации ОЦО: центры часто находятся в регионах, где сложно собрать сильных методологов, что влияет на формирование команды, уровень экспертизы в ОЦО и, соответственно, готовность Центра брать на себя весь сквозной процесс полностью.

Рекомендации тем, кто планирует переход на модель сквозных процессов
  1. Необходим лидер, который готов двигать этот проект, взять на себя ответственность и мотивировать команду.
  2. Нужно провести тщательную подготовительную работу, подготовить сотрудников и ОЦО, и бизнеса к переходу на модель сквозных процессов. 
  3. Важно выстроить работу с изменениями. 
  4. Необходимо поставить на первое место интересы бизнеса, процесс как таковой и его результаты, а свое место вынести за скобки.
  5. Нужно быть готовыми к тому, что полный перевод сквозного процесса под контроль ОЦО может занять достаточно длительный период.

29 июня 2023 года Клуб ОЦО проведет открытую дискуссию на тему «Переход к модели сквозных процессов: практический опыт». Зарегистрироваться на мероприятие можно по ссылке.

Глобальные бизнес-услуги: ключевые вопросы
Глобальные бизнес-услуги: ключевые вопросы
#Международный опыт, #Тренды

Исследование «Глобальные бизнес-услуги: ключевые вопросы» – о трендах на рынке GBS и ключевых фокусах индустрии

Запуск ОЦО: опыт «Ингосстраха»
Запуск ОЦО: опыт «Ингосстраха»
#Лучший опыт, #Создание ОЦО, #Трансформация бизнеса

Как «Ингосстрах» создавал ОЦО в 2 этапа и какие инструменты контроля качества были внедрены

Похожие Статьи

Централизация функционала ФЭС: опыт СИБУРа
#Лучший опыт #Управление эффективностью #финансы
Централизация функционала ФЭС: опыт СИБУРа

Анна Кустова, СИБУР, – о том, как компания централизовала финансово-экономическую функцию и какие это дало эффекты.

«Основные критерии работы ОЦО – прозрачность и качество сервиса»
#Развитие ОЦО #Стратегия
«Основные критерии работы ОЦО – прозрачность и качество сервиса»

Денис Лебедев, Сервисный центр FESCO, – о том, как оценивать эффективность ОЦО и качество обслуживания.

Три задачи ОЦО, которые можно решить с помощью Process Mining
#Развитие ОЦО #Управление эффективностью #Цифровизация
Три задачи ОЦО, которые можно решить с помощью Process Mining

Александр Вилкул – о том, как Process Mining позволяет повысить эффективность работы ОЦО

«Далеко не каждый зрелый внутренний ОЦО сможет быть успешен на внешнем рынке»
#Аутсорсинг #Интервью с руководителем #Лучший опыт #Управление эффективностью
«Далеко не каждый зрелый внутренний ОЦО сможет быть успешен на внешнем рынке»

Нелли Мещерякова, ЦКР, – о том, каких изменений потребовала бизнес-модель для работы на рынке аутсорсинга и как выстроена система оценки качества.

Данный веб-сайт использует файлы cookie для того, чтобы сохранить данные на вашем компьютере. Если вы продолжаете работать с этим веб-сайтом, мы предполагаем, что вы соглашаетесь с использованием файлов cookie.