Запуск ОЦО: опыт «Ингосстраха»

Операционный центр Ингосстраха стал победителем конкурса «Лучший ОЦО — 2022» в номинации «Лучший запуск ОЦО». Денис Григорьев, заместитель генерального директора по операционной работе, и Елена Камалутдинова, директор департамента операционной поддержки бизнеса и директор операционного центра Ингосстраха, поделились с Клубом ОЦО историей создания и становления Центра, рассказали о том, почему через год была проведена трансформация ОЦО и каковы планы его развития в среднесрочной перспективе.

Предпосылки создания операционного центра

С момента возникновения идеи до запуска Операционного центра Ингосстраха прошло около двух лет. До открытия центра была проведена большая подготовительная работа, разработана программа трансформации операционной поддержки бизнеса, направленная на снижение стоимости операционной функции компании. Одним из пунктов этой программы стала централизация функций на базе Операционного центра (далее — ОЦ). 

Можно выделить несколько ключевых предпосылок создания ОЦ, помимо снижения издержек.

• У компании было 83 региональных отделения с уникальными практиками, но отсутствовал единый операционный ландшафт.

• Около 30% коммерческого времени бизнес-подразделения тратили на выполнение операционных функций.

• Отсутствовали средства контроля операционных показателей.

• Более 1500 человек (около 30% общей численности бизнес-подразделений компании) были задействованы в выполнении операционных функций децентрализованно — без единых стандартов.

Выбор локации и подбор персонала 

Начали централизацию с перевода функционала из головного офиса в основную локацию, в качестве которой выбрали Краснодар. 

Регион победил по набору стандартных показателей: высокая емкость рынка труда (город-миллионник), много вузов и средних специальных учебных заведений, которые готовят необходимых специалистов, кроме того, регион активно развивается, благодаря чему потребность в рабочих местах постоянно растет. Практически отсутствует миграция из региона, вместе с тем сюда активно приезжают жители других регионов России.

Первоначальный набор персонала в ОЦ осуществлялся в середине 2020 года, то есть в разгар пандемии: в Краснодаре был жесткий карантин, поэтому и наем, и адаптация сотрудников проходили дистанционно, что усложняло процесс.

ОЦО 2.0: операционная трансформация 

В середине 2021 года, то есть через год работы Центра, было принять решение пересмотреть подход к модели ОЦ и ее наполнению. Пересмотр включал следующие блоки:

• анализ существующих бизнес-процессов и функций, которые уже были выведены в ОЦ;
• оценка функций, которые оставались в региональной сети, чтобы понять, что целесообразно, а что нет централизовать в дальнейшем;
• пересмотр стратегии работы с персоналом;
• оценка структуры управления и соблюдение норм управляемости.

Анализ функционала. При принятии решения о переводе в ОЦО той или иной функции мы руководствовались прежде всего содержанием данной функции, ее емкостью (численностью) и ее влиянием на весь бизнес-процесс. Мы выделяли те функции, не стандартизировав которые мы не сможем автоматизировать и роботизировать последующие процессы. К примеру, проверка документов — функция, которая является самой емкой и самой рисковой (с точки зрения корректности оформления документов) и влияет на конечный сервис для наших посредников — выплату комиссионного вознаграждения. Мы не стали централизовывать взаиморасчеты, которые являются конечным бизнес-процессом, но основные процессы, которые предшествуют этому шагу, перевели в ОЦ — от оформления агентских договоров с нашими посредниками до проверки этих документов. После этого на функции «Выплата комиссионного вознаграждения» мы запустили проект по автоматизации и запуску ЭДО. 

Кроме того, при принятии решения о централизации определенного функционала мы понимали, по каким направлениям сначала необходимо повысить компетенции сотрудников, чтобы они могли качественно сопровождать тот или иной процесс.

Рис. 1. Централизация операционных функций

Изменение стратегии работы с персоналом. После смягчения карантина мы стали выводить сотрудников в офис, что потребовало более пристальной работы с персоналом — от приема до адаптации и развития, выстраивания системы обучения и карьерных треков для специалистов. Естественно, не все сотрудники, которые работали дистанционно, оказались готовы к работе в офисе, не все соответствовали нашим растущим требованиям и задачам. В результате произошла серьезная смена кадров — более 40% сотрудников пришлось постепенно поменять. 

Потребовалась титаническая работа рекрутинга по найму и адаптации требуемых специалистов, кроме того, мы начали системно работать с вузами Краснодарского края в части подбора студентов на стажировку. Система непрерывных улучшений, которая была внедрена в рамках развития Производственной системы (о чем речь пойдет ниже), также позволила повысить эффективность работы сотрудников.

Изменение модели управления. Мы пересмотрели нашу схему работы с бизнес-заказчиками: с каждым подразделением бизнеса заключили соглашение об уровне сервиса (SLA). Понятно, что часть из показателей, утвержденных в SLA, существовала и ранее, отражалась в локальных нормативных актах, но они были разрозненны, а теперь мы расписали их в соглашении.

Инструменты контроля качества и уровня сервиса

Особо хотелось бы остановиться на инструментах контроля качества и уровня сервиса. Помимо наличия SLA и прописанных в них показателей, которые мы контролируем, необходимо было внедрить инструменты измерения этих показателей. Сначала мы определили приоритетность: какие сервисы наиболее критичны, и как мы их контролируем. Затем мы начали внедрять соответствующие BI-инструменты. Пока не были внедрены автоматизированная витрина мониторинга качества и дашборды, мы считали все показатели в Excel, но обязательно показывали заказчикам, как мы работаем.

Это большая работа с точки зрения выстраивания прозрачных взаимоотношений с внутренними клиентами-заказчиками. При общении с заказчиками очень важно оперировать цифрами, показывая прозрачную отчетность и систему мониторинга.

Перелом во взаимоотношениях с заказчиками произошел, когда мы начали показывать, что происходит на площадке, и внедрять метрики оценки качества. Регулярные встречи с бизнес-заказчиками и совместные выходы на линию (гембы) позволяют вместе разобраться в проблемах.

Внедрение инструментов контроля позволяет бизнесу нажатием нескольких кнопок посмотреть в системе, что и как работает. Нам бы хотелось видеть все показатели в режиме реального времени, именно поэтому мы уделяем такое внимание развитию инструментов мониторинга линии — витрин. Есть функции, где срок выполнения задач — 20 минут, управлять таким процессом в режиме онлайн без автоматизированной отчетности очень сложно. 

Рис. 2. Инструменты контроля качества и уровня сервиса

Одна из приоритетных наших задач — это автоматизация и внедрение инструментов искусственного интеллекта (OCR, боты на линии поддержки и т.д.). Однако при принятии решения о внедрении того или иного IТ-инструмента важно учитывать экономическую целесообразность: иногда ручной труд дешевле и выгоднее, чем технологии; собственная система не всегда выгоднее покупки аналогичного решения на рынке и т.д. 

Как и все коллеги, мы идем в сторону импортозамещения, поэтому часть активностей в сфере IТ пришлось заморозить, а часть, наоборот, ускорить, пока поставщики не ушли с рынка.

Таким образом, наши основные фокусы на ближайшую перспективу взаимосвязаны — это развитие отчетности и технологии.

Роль Производственной системы в развитии ОЦ

Важной частью наших успехов и дальнейших планов является развитие производственной системы (ПС). В финансовой сфере не так много успешных примеров внедрения производственной системы. Тем ценнее нам представляется наш опыт по внедрению ПС и в головной компании, и в Операционном центре. Наша ПС основана на принципах Деминга и «Тойоты», 14 основополагающих принципов для производственных компаний мы переформулировали для себя. В работе по внедрению ПС у нас два основных направления: инструменты, которые позволяют достигать успехов, и культура непрерывного совершенствования. 80% сотрудников обучены либо базовым, либо продвинутым уровням ПС, что позволяет нам постоянно повышать эффективность работы центра (подробнее об опыте внедрения ПС в Ингосстрахе мы расскажем в отдельном материале. — Прим. ред.).

Дальнейшие планы ОЦО

Можно выделить четыре основных направления развития Центра:

• полномасштабное развертывание Производственной системы Ингосстраха в Операционном центре;
• автоматизация и роботизация внутренних процессов;
• кросс-функциональный пересмотр бизнес-процессов;
• расширение сервисов поддержки (бухгалтерский, юридический, финансовый, кадровый), на текущий момент сопровождаемых в головном офисе и в региональной сети.

Готового плана, в каком направлении планируется расширять сервисы, пока нет. Мы будем действовать по принципу развития ПС: берем процесс/функцию, смотрим потенциал оптимизации, если возможна централизация, то мы ее точно сделаем. 

Советы: на что бы обратить внимание коллегам при запуске ОЦ

1. Для начала необходимо ответить на вопрос: в каком виде передаются процессы в ОЦО – в текущем состоянии или сначала модернизируются, а потом передаются (в целевом состоянии)? Это важный вопрос, от ответа на который зависит состав проектной команды. У нас получился гибридный вариант, но очень важно, что этот процесс сопровождала сильная IТ-команда, способная менять процессы по ходу их перевода.
2. Подход к работе с людьми. Должна быть четкая стратегия работы с персоналом — от подбора до работы с новичками и далее на всех стадиях. Нужно быть готовыми к тому, что на первом этапе текучка кадров будет высокой. Это означает, что вы должны будете очень много времени уделять работе с людьми. На первом этапе не страшно провалить SLA, страшно провалить работу с персоналом. Также важно проработать вопросы мотивации людей и понимать, насколько ваша система соответствует региональному уровню оплаты и мотивации.
3. Коммуникация с заказчиком. Формирование ожиданий у заказчика в части SLA, любое изменение в процессах, которое может повлиять на их работу, должны быть своевременно озвучены. Если вы обеспечиваете прозрачную коммуникацию, то поддержка со стороны бизнеса будет точно.