Новый руководитель ОЦО: строим работу с командой и с бизнесом

Татьяна Матвиенко

ЦПБ Алкогольная Сибирская Группа

директор Центра поддержки бизнеса

(На дату публикации статьи)

Когда в ОЦО приходит новый руководитель, то его задача — в короткие сроки войти в курс дела: оценить потенциал команды, уровень зрелости бизнес-процессов и IТ, чтобы наметить ключевые направления изменений. Татьяна Матвиенко, директор Центра поддержки бизнеса Алкогольной Сибирской Группы, поделилась с Клубом ОЦО своим опытом развития команды и сервисной культуры ОЦО.

Три приоритета нового руководителя ОЦО

Обычно еще до выхода в ОЦО будущий руководитель встречается с топ-менеджментом компании и выясняет, какие задачи ставит бизнес перед ОЦО, как будет оцениваться результат.

Самое важное на старте работы в новом проекте — понять, насколько качество услуг, оказываемых ОЦО внутреннему клиенту, соответствует стратегии развития бизнеса и как ОЦО должен измениться, чтобы помочь бизнесу реализовать самые амбициозные планы. Для понимания сильных и слабых сторон, возможностей и угроз развития ОЦО я использую методику SWOT-анализа. Вместе с командой мы проводим оценку, где находимся сейчас, куда хотим прийти, и определяем, как сформировать дерево перехода к новой реальности.

Результатом мозговых штурмов и фасилитационных сессий становится стратегия развития ОЦО. Я выработала для себя три направления, в которых мы ищем ключевые точки развития.

1. Команда и сервисная культура.
2. Методология бизнес-процессов.
3. IТ-архитектура и IТ-инфраструктура.

Для начала расставлю наиболее важные акценты, на что следует обращать внимание при работе с командой и при выстраивании взаимодействия с клиентами.

Развитие команды и сервисной культуры ОЦО

Команда играет ключевую роль в реализации стратегии. Какими бы крутыми и классными ни были бы идеи руководителя, если нет тех, кто их разделяет и поддерживает, реализация этих идей под большим вопросом.

Оценивая состояние команды, я смотрю как на физические факторы (эргономика рабочих мест, места приема пищи и отдыха, переработки, перерывы и т.д.), так и на потенциал команды (какие задачи нам уже по плечу, а для каких придется усилиться). Запрашиваю у HR-партнера результаты исследований вовлеченности, показатели текучести кадров ОЦО. Если исследование вовлеченности не проводилось, делаю его сама по методике Gallup Q12. Q12 — быстрый и легкий тест, позволяющий оценить привлекательность рабочего места.

Большое внимание уделяю формированию скамейки запасных, которая обеспечивает устойчивость бизнеса и нивелирует риск зависимости от персоналий. Оцениваю, есть ли в ОЦО профиль компетенций специалиста и руководителя, насколько компетенции моей команды соответствуют профилям. Если в этом направлении работа не велась, намечаю пул задач и на основании профилей компетенций строю матрицы обучения и развития руководителей и кадрового резерва.

Я сторонник клиентоцентричной культуры, обеспечивающей прозрачность и понятность процессов для бизнеса, минимальное количество обращений, высокую скорость обслуживания, эффективные и качественные коммуникации. Клиентоцентричный подход требует постоянных изменений, работы с инновациями, лидерского подхода на каждом рабочем месте, вовлеченности и развития сотрудников. Такая модель строится через трансформацию поведенческих компетенций и развитие эффективных коммуникаций.

Повторюсь, даже идеальная стратегия не позволит достичь декларируемых результатов, если ее не принимают люди. Поэтому задача — услышать, понять, оценить, что мешает команде двигаться дальше. Для этого наиболее эффективна методика ADKAR. Она помогает определить, на какой стадии находятся члены команды, почему они не принимают изменения. Возможно, кто-то не видит себя в новой роли, кто-то считает, что у него не хватает компетенций и знаний, может быть, не верит в сами изменения. Важно понять причины сопротивления, чтобы устранить их и помочь людям адаптироваться к изменениям.

ADKAR — это модель управления изменениями, разработанная Д. Хаяттом для контролируемого внедрения, развития и закрепления нужных организации изменений (процессов, систем, ролей).
A — Awareness — осознание потребности в изменениях.
D — Desire — желание участвовать и поддерживать изменения.
K — Knowledge — знание того, как нужно изменяться.
A — Ability — способность реализовать требуемые навыки и поведение.
R — Reinforcement — подкрепление и поддержка реализованных изменений.

При построении сервисной культуры в ОЦО главным  индикатором верного курса будет обратная связь от бизнеса. Ответы на вопросы бизнеса и предоставление его представителям возможности высказаться — ключевой момент.  Мы должны быть омниканальными: предоставлять несколько вариантов взаимодействия бизнеса с ОЦО, чтобы заказчик мог выбрать любой удобный для него канал: фронт-офисы, опросы, единая электронная почта, оценки в ITSM, единый телефонный номер.

Мне нравится такой канал взаимодействия с бизнесом, как сервисные комитеты. Обычно мы выделяем на совещание два-три часа по ВКС, и любое подразделение компании по заранее оговоренному расписанию может подключиться и рассказать все, что наболело, поблагодарить за работу либо пожаловаться на что-то. Такие совещания проходят раз в месяц, и на них присутствует первая линейка руководителей ОЦО, чтобы ответить на вопросы бизнеса либо зафиксировать проблему и затем продумать пути ее решения. Это важно для бизнеса: люди понимают, что их слышат и готовы им помочь.

Правильная роль ОЦО в общем результате — это не просто сервис, а сервис со «смысловой нагрузкой», который не только выполняет транзакции, но и защищает бизнес от налоговых и юридических рисков, трудовых споров и т.д. Поэтому задача ОЦО — найти баланс между обязательным соблюдением законодательных норм и обеспечением удобства функции для бизнеса. Здесь важны партнерские отношения и понимание, что только синергия общих усилий даст наивысший результат. В ходе любых изменений важно показывать путь трансформации: мы должны транслировать бизнесу, что мы делаем, как мы меняемся. Это снимает ненужную напряженность.  Инструменты коммуникаций — публикации в корпоративных изданиях, группы в социальных сетях, рассылки, встречи и т.д.

В следующей статье будут подробнее рассмотрены подходы к методологии построения бизнес-процессов, IТ-архитектуре и IТ-инфраструктуре.