От операционного сервиса – к цифровым решениям: опыт ОЦО Билайн

ОЦО Билайн прошел путь от классического сервисного центра до фабрики цифровых решений для бизнеса. Сегодня центр помогает бизнес-подразделениям находить проблемные процессы, тестировать гипотезы, запускать цифровые продукты и масштабировать успешные решения на всю компанию. В конкурсе «Лучший ОЦО 2025» Центр стал победителем в номинации «Стратегический партнер бизнеса». Денис Исаков, руководитель ОЦО Билайн, рассказал Клубу ОЦО, как постепенно трансформировалась роль центра, зачем нужна собственная команда разработки и как развитие сервисной модели помогает ОЦО создавать ценность для бизнеса.

От централизации функций – к цифровому ОЦО

Наш центр был запущен в 2013 году и сначала развивался как классический центр обслуживания: в периметр передавались основные операционные функции. К 2017–2018 годам сервисная модель была в целом сформирована, и фокус сместился с централизации на повышение эффективности.

Первым шагом на этом пути стала роботизация. Экспертизу решили развивать внутри ОЦО, поэтому в центре появилась собственная команда разработки. Позже стало понятно, что роботы хорошо закрывают отдельные участки процессов, но для устойчивого эффекта нужны цифровые end-to-end решения. Так ОЦО перешел к созданию процессов на базе данных из ERP, системы документооборота и корпоративного озера данных.

Сегодня в нашем ОЦО автоматизировано более 75% процессов. Центр обрабатывает 420 млн транзакций в год, объединяет 770 сотрудников и отвечает за финансовые сервисы, закупки, HR, поддержку B2C, B2B и B2O, сопровождение аренды технологических позиций, фронт-офисы и цифровые продукты (см. рис. 1).

Важная часть трансформации — расширение за счет нетипичного функционала. В периметр ОЦО переходят задачи, которые раньше считались полностью бизнесовыми: операционная поддержка регионов, администрирование, работа с автопарком, механиками, путевыми листами и другими процессами, которые можно централизовать, автоматизировать или стандартизировать.

При этом в классическом периметре численность ОЦО с конца 2018 года сократилась с более чем 1100 до 340 человек. Одновременно центр продолжил забирать новые функции и усиливать роль партнера бизнеса.

Новая роль: решать проблемы, а не только соблюдать SLA

Классический ОЦО строится вокруг операций, SLA, KPI, CSI и оптимизации затрат. Эти элементы остаются важными, но уже не определяют всю роль центра.

Сегодня ОЦО Билайн — это фабрика цифровых решений для бизнеса. Главное изменение — переход от сервисной логики к партнерской. Мы оцениваем не только соблюдение SLA, но и влияние процесса на бизнес-результат: скорость запуска продуктов, работу с контрагентами, прохождение закупок и платежей, удобство внутренних клиентов. (см. рис. 2)

Поэтому наряду с классическими сервисными метриками мы используем показатели, связанные с бизнес-ценностью:

Time-to-Market — насколько быстро ОЦО помогает запускать решения и бизнес-продукты.

Time-to-Value — как быстро бизнес получает эффект от процесса. Например, если после цифровизации путь документа от поступления в Диадок до оплаты контрагенту занимает 24 часа вместо нескольких дней, это прямое сокращение времени до ценности.

Automation Rate — масштабирование автоматизации не только внутри ОЦО, но и на другие подразделения компании.

Customer Journey — улучшение клиентского пути. Внутренний клиент не должен читать сложные инструкции и разбираться в деталях процесса. Сервис должен быть интуитивным.

Так меняется и подход к работе с бизнесом. Мы не приходим с предложением забрать или изменить процесс. Мы спрашиваем, какие проблемы есть у подразделения и предлагаем помочь их решить. Для бизнеса операционная эффективность — не основная задача: его фокус на продуктах, клиентах и рынке. Для ОЦО это ключевая экспертиза.

При передаче функций мы не централизуем их механически. Сначала разбираем процесс на элементы: что можно перевести в ОЦО, что должно остаться на местах, где нужна автоматизация, а где — перераспределение задач между филиалами. Такой подход позволяет получать экономический эффект без потери качества поддержки бизнеса.

Цифровые продукты как продолжение операционной экспертизы

Один из результатов трансформации — переход от обслуживания процессов к созданию цифровых продуктов. ОЦО не только сопровождает операции, но и разрабатывает платформы, поддерживает их и оказывает на их базе сервис. Это ускоряет улучшения: команда видит процесс изнутри и быстрее понимает, что нужно изменить.

Среди таких решений — цифровая обработка запросов госорганов, операционная поддержка бизнеса в регионах, платформа расчета комиссий партнерам,  , сервис деловых и неделовых поездок.

Например, для работы с запросами госорганов мы создали платформу, которая автоматически обращается к корпоративной базе  данных  данных, находит нужную информацию и формирует ответ. Затем решение расширили: госорганы получили возможность направлять цифровые запросы в безопасном формате. В результате ОЦО получает формализованные данные, система готовит ответ, а сотруднику остается только подписать его электронной подписью.

В региональной поддержке ОЦО взял в периметр администраторов, механиков, функции по автопарку и другие задачи. Системный подход позволил перестроить структуру, автоматизировать путевые листы и перевести запись автомобилей на ТО в удаленный формат.

Еще один пример — платформа расчета комиссий партнерам. ОЦО взял продукт на себя, переписал платформу и повысил скорость, качество и прозрачность расчетов для бизнеса.

Деловые поездки: цифровой сервис «из коробки»

Один из наиболее показательных продуктов — сервис деловых поездок. Он позволяет сотруднику оформить командировку через мобильное приложение за несколько минут: данные подтягиваются автоматически, интеграция с системой онлайн-бронирования помогает выбрать билеты и отель, а лимиты и правила компании уже встроены в процесс.

После поездки система сама формирует авансовый отчет и отправляет его сотруднику на подпись. Дополнительные расходы обрабатываются через интеграцию с ФНС: данные из чеков считываются по QR-коду и попадают в цифровой процесс.

Сейчас 98% процесса автоматизировано, создание командировки занимает до 5 минут, удовлетворенность пользователей составляет 4,7. Сопровождение продукта обеспечивает 5 FTE.

Контроли при этом сохраняются. Сотрудник видит только те отели, которые доступны ему по корпоративной политике, а отклонения по лимитам или стоимости билетов уходят на дополнительное согласование. Если отклонений нет, руководитель может не подтверждать командировку повторно.

Следующий шаг — сервис неделовых поездок. Благодаря прямым договорам с отелями сотрудники смогут использовать корпоративные условия размещения в личных целях. Это уже элемент поддержки внутреннего бренда работодателя.

Центры компетенций: как сделать развитие системным

Чтобы цифровые продукты не оставались разовыми инициативами, в ОЦО выстроили систему центров компетенций. Они помогают накапливать экспертизу, тиражировать успешные решения и развивать единые подходы к автоматизации, продуктовой разработке и работе с гипотезами.

В ОЦО Билайн развиваются направления роботизации и цифровизации, AI-агентов, growth hacking-подхода, RPA и автоматизации, тестирования гипотез, методологии и продуктовой разработки (см. рис. 3).

Центр роботизации и цифровизации отвечает за развитие RPA-решений, автоматизацию ручного труда и масштабирование этих инструментов за пределы ОЦО. Growth hacking работает как внутренний сервис: любой руководитель или операционный сотрудник может обозначить проблему, после чего к поиску решения подключается команда из представителей бизнеса, операций, аналитики и разработки.

Такой формат помогает не писать формальное ТЗ, а быстро проверить гипотезу с учетом реальной боли клиента, ограничений процесса и технических возможностей. Разработчик при этом участвует в создании решения и лучше понимает его смысл.

Внутренняя IT-разработка как часть модели ОЦО

Для поддержки цифровой трансформации в ОЦО сформирована внутренняя команда разработки. Она закрывает полный цикл создания IT-решений: от проектирования продукта до разработки, внедрения и поддержки.

В development-контур входят RPA-разработчики, дата-инженеры, ERP-разработчики, бизнес-аналитики, архитектура, DevOps, системный анализ, BI-разработка, fullstack-разработка, дизайн, а также экспертиза по проектированию и разработке LLM-моделей.

Такая модель снижает стоимость разработки на 45% по сравнению с аутсорсом, ускоряет time-to-market в 1,5 раза и позволяет быстрее вносить доработки без дополнительных затрат на внешние команды.

При этом команда встроена в корпоративную IT-модель. У Билайна есть выделенная IT-компания, где сосредоточены IT-специалисты. Команда разработки ОЦО работает по ее стандартам и производственным процессам, но бюджетируется на стороне ОЦО и управляется внутри центра.

AI только там, где есть ценность

Развитие искусственного интеллекта — важное направление для компании и ОЦО. В контуре Билайна есть корпоративные AI-платформы, внутренний AI-chat и API, инструменты для создания AI-агентов, несколько LLM-моделей. В компании уже используется более 100 специализированных ИИ-ассистентов, в контуре ОЦО — более 80 RPA-роботов, в контуре компании — более 15 RPA-роботов.

При этом подход к AI остается прагматичным. Искусственный интеллект нужно применять там, где он дает реальную ценность: скорость, удобство, новые идеи, конкурентное преимущество или снижение ручной нагрузки.

Мы учитываем и экономику решений. Если считать стоимость инфраструктуры, сопровождения и специалистов, не каждый AI-кейс дает прямую окупаемость. Во многих сценариях финальная ответственность все равно остается за человеком, а агент становится помощником, а не заменой сотрудника. Поэтому для ОЦО классическая цифровизация и автоматизация часто остаются более дешевым и безопасным путем, а AI используется там, где действительно усиливает процесс.

Один из практических примеров — AI-агент в корпоративном мессенджере. Сотрудник может задать вопрос в свободной форме: что делать при болезни, как оформить покупку, что происходит с контрактом или когда будет оплата. В агент загружены внутренние нормативные документы, HR-, юридические и бухгалтерские материалы, а также данные из корпоративного озера данных. Сервис помогает сотруднику сразу получать понятный маршрут действий.

Постепенно агент становится мультисервисным: к нему подключаются юристы, HR и другие функции, добавляя свои данные и алгоритмы.

Новая операционная модель: сервисы, роли и универсальные сотрудники

Технологическая трансформация невозможна без изменения операционной модели. Один из ключевых шагов — переход от функциональной модели к сервисной.

В функциональной модели подразделения отвечают за отдельные операции или участки процесса. Клиенту при этом сложно понять, кто отвечает за результат end-to-end. В сервисной модели появляется владелец сервиса, который отвечает за всю цепочку от начала до конца: перед ОЦО — за эффективность и качество, перед клиентом — за скорость и удобство сервиса.

Следующий шаг — ролевая модель Development и Operation. В 2025 году сотрудники ОЦО были разделены на две категории. Development отвечает за развитие центра: цифровые сервисы, гипотезы, проекты, улучшение клиентского опыта и снижение ручной нагрузки. Operation обеспечивает стабильное выполнение типовых задач, KPI, SLA и контроль качества.

В текущей модели Development составляет 15%, Operation — 85%. Между направлениями есть ротация: операционные сотрудники могут обучаться, переходить в development-направление, становиться тестировщиками, аналитиками или участниками проектных команд. Например, совместно с билайн-университетом был разработан курс, который помогает сотрудникам операционных функций перейти в тестирование.

Для управления пиковыми нагрузками внедрена роль универсального сотрудника. Сильные операционные специалисты могут расширять экспертизу и помогать смежным подразделениям в периоды роста очередей. После обучения и подтверждения знаний сотрудник получает новый статус и может привлекаться к задачам другого направления.

По итогам проекта удалось снизить очередь срочных финансовых задач на 20%, удержать SLA в контрольных подразделениях выше 95%, а 100% участников контрольной группы достигли целевых показателей. Сейчас в резерве универсальных сотрудников — 60 человек, которые около 30% рабочего времени могут привлекаться к операциям смежных подразделений.

Управление на основе данных

Все изменения поддерживаются системой управленческих инструментов. В ОЦО используются дашборды для мониторинга SLA, производительности, фактической численности и очереди задач.

Производительность измеряется не только по операционным сотрудникам. Мы смотрим на весь контур, включая разработку и управление: сколько транзакций приходится на одного человека и как меняется динамика. 

Управление очередью задач позволяет быстро понимать, где растет нагрузка, а где есть свободный ресурс. Если в одном филиале или направлении возникает пик, часть задач можно перераспределить туда, где нагрузка ниже.

Как ОЦО создает ценность для клиента

Финальная модель создания ценности строится вокруг клиента. У бизнеса есть свои задачи, и часто он не готов тратить время на операционную рутину: оформление документов, закупки, заявки, согласования, поиск инструкций. Если процесс неудобен, бизнес может просто мириться с ним, потому что у него нет времени заниматься изменениями.

Задача ОЦО — выявить такие проблемы и предложить решение. Сначала владелец сервиса формулирует проблематику, затем growth hacking-команда предлагает гипотезы, владельцы процессов проверяют их с операционной точки зрения, а IT-команда реализует и масштабирует решение (см. рис. 4).

Один из примеров — упрощение закупок на небольшие суммы. В стандартном процессе требовались аналитики, бюджетные проверки и несколько этапов согласования. Мы посмотрели на закупки до 150 тыс. рублей и предложили упростить процесс там, где риски для управленческой отчетности несущественны. После проверки с финансовым блоком решение запустили по простой процедуре: сначала вручную смоделировали новый клиентский путь, а затем реализовали техническое решение.

Именно так мы видим развитие ОЦО: не ждать, пока бизнес сформулирует техническое задание, а самим находить болевые точки, проверять гипотезы, быстро давать результат и масштабировать успешные решения.