Управление полномочиями как новая сервисная функция
За последние десять лет крупные компании научились централизовывать бухгалтерию, кадровое администрирование, закупки, договорное сопровождение и управление нормативно-справочной информацией. Общие центры обслуживания стали привычным элементом корпоративной архитектуры. При этом одна функция по-прежнему остается распределенной между юридической службой, HR, владельцами процессов, подразделениями организационного развития и ИТ — управление полномочиями. Эксперт Татьяна Матвиенко поделилась с Клубом ОЦО своим опытом построения системы управления полномочиями.
На практике отсутствие системы управления полномочиями приводит к тому, что каждая функция отвечает лишь за свою часть процесса. Юристы оформляют доверенности, кадровые службы информируют об изменениях персонала, бизнес инициирует предоставление новых прав, ИТ автоматизирует согласование документов. Но целостной системы управления полномочиями зачастую не существует.
По мере роста компании такой подход становится источником операционных рисков, увеличивает административную нагрузку и затрудняет управление изменениями. Поэтому сегодня управление полномочиями целесообразно рассматривать как самостоятельную корпоративную сервисную функцию.
Полномочия — это не юридический документ
Распространенная ошибка заключается в том, что объектом управления считают доверенность. Доверенность — лишь юридическая форма реализации уже принятого управленческого решения. Настоящим объектом управления являются полномочия: право подписывать документы, принимать решения, представлять интересы компании, согласовывать договора, распоряжаться денежными средствами или выполнять другие действия от имени организации.
Если компания управляет только доверенностями, она управляет последствиями. Если компания управляет полномочиями, она управляет самой системой принятия решений. Именно эта разница определяет зрелость корпоративного управления.
Как мы строили систему управления полномочиями
В одном из проектов, который мы делали для федерального ВУЗа, перед нашей командой стояла задача, которая первоначально звучала достаточно традиционно, — упорядочить работу с доверенностями. Однако уже на этапе диагностики стало очевидно, что причина проблемы значительно глубже.
В компании использовались тысячи доверенностей, подготовленных в разное время различными подразделениями. Они отражали накопившуюся практику работы, но не представляли собой единую систему. Поэтому мы сознательно отказались начинать проект с автоматизации.
Сначала необходимо было понять, каким образом в компании вообще возникают полномочия и как они связаны с организационной моделью. Для этого мы провели комплексную диагностику: проанализировали локальные нормативные акты, выполнили аудит действующих доверенностей, изучили организационную структуру, должностные инструкции и кадровые процессы.
Отдельным этапом стали интервью с юристами, владельцами процессов, руководителями функциональных подразделений и внутренними экспертами. Они позволили увидеть не только формальные процедуры, но и реальные сценарии принятия решений, причины появления исключений и особенности распределения ответственности между подразделениями.
Именно этот этап определил дальнейшую архитектуру проекта.
От анализа документов — к проектированию сервиса
Полученные результаты показали, что доверенности являются лишь одним из элементов значительно более сложной системы. Поэтому следующим этапом стало проектирование корпоративной модели управления полномочиями.
Мы последовательно декомпозировали действующие доверенности на отдельные полномочия, разработали их классификацию, сформировали единый корпоративный каталог, определили типовые наборы полномочий для должностей и установили правила их предоставления, изменения, передоверия и прекращения.
Параллельно были разработаны матрицы согласования, принципы контроля и жизненный цикл полномочий, связанный с кадровыми событиями и организационными изменениями. Фактически объектом управления стали уже не документы, а полномочия как корпоративный актив.
Такой подход позволил связать между собой организационную структуру, бизнес-процессы, кадровое администрирование, юридическое сопровождение и последующую автоматизацию.
Почему это важно для ОЦО
Для Общих центров обслуживания такая модель открывает принципиально новые возможности.
Полномочия перестают быть локальной задачей юридической службы и становятся корпоративным сервисом с едиными правилами, владельцем процесса, стандартами обслуживания и цифровой поддержкой.
Это позволяет стандартизировать предоставление полномочий, сократить количество индивидуальных решений, встроить контроль в кадровые процессы, обеспечить единые подходы для всех компаний группы и снизить риски.
В реализованном нами проекте переход к новой модели позволил сократить количество используемых доверенностей примерно с 2500 до 300, повысить скорость предоставления полномочий, унифицировать маршруты согласования, создать корпоративный каталог полномочий и подготовить основу для автоматизации процесса без потери управляемости.
Однако главным результатом стало не сокращение количества документов. ВУЗ получил прозрачную систему управления полномочиями, которая перестала зависеть от исторически сложившейся практики отдельных подразделений.
Новый корпоративный сервис
На мой взгляд, в ближайшие годы управление полномочиями займет то же место, которое сегодня занимают кадровое администрирование, договорное сопровождение, управление мастер-данными или корпоративные закупки.
Это уже не вспомогательная юридическая процедура, а самостоятельная сервисная функция, обеспечивающая единые правила делегирования полномочий, поддержку организационных изменений, внутренний контроль и эффективную работу цифровых процессов.
Именно такой подход позволяет компаниям масштабироваться без пропорционального роста административной нагрузки и одновременно повышать качество корпоративного управления.
Для консультантов это означает переход от автоматизации отдельных документов к проектированию полноценной системы управления полномочиями. Для бизнеса — появление нового корпоративного сервиса, который становится важным элементом современной модели управления компанией.
Роботизация в ОЦО: практические подходы и решения
Как в различных ОЦО организован процесс внедрения роботов: практический опыт
