«ОЦО будущего — не фабрика операций, а радар бизнеса»

ОЦО Lindaily – молодой центр по меркам индустрии. Вместе с тем, за несколько лет центр уже объединил широкий набор функций, провел импортозамещение ИТ-ландшафта, создал RPA-компетенцию и вышел в кросс-функциональные проекты. Анна Мамбетова, директор ОЦО, рассказала Клубу ОЦО о том, как создавался Центр, почему было принято решение не сокращать сотрудников в ходе централизации, какие достижения в сфере цифровизации она считает наиболее значимыми и каким видит будущее индустрии.

– Анна, давайте начнем с самого начала. Почему было принято решение о создании ОЦО компании?

– Сначала немного истории. Изначально Lindaily — это финская компания, которая оказывает услуги b2b – мы предоставляем в аренду текстиль, это рабочая одежда и вестибюльные ковры.

В 2022 году управление компанией было передано российскому менеджменту, после чего руководство задумалось о том, как развивать компанию дальше. Было принято решение работать по методологии Ицхака Адизиса, которая, помимо прочего, предполагает разделений функций развития и операционной деятельности. В рамках этой трансформации в 2024 году и был создан наш ОЦО.

– Какие функции были переданы в ваш ОЦО?

– Все виды учета, а также вся отчетность, кроме управленческой. Кроме того, расчеты с персоналом, все сервисы кадрового администрирования, IT-поддержка всех приложений, плюс административная поддержка сотрудников, в том числе мобильная связь, корпоративный парк машин, трэвел, ДМС и другие услуги.

– Была ли какая-то оптимизация численности сотрудников в результате централизации? 

– Мы сознательно не ставили сокращение численности целью централизации. Для нас важнее другой показатель – компания растет примерно на 20% в год, при этом большинство функций ОЦО не требуют пропорционального увеличения команды. То есть эффект централизации проявляется прежде всего в росте производительности.

Хочу отметить, что мы не только создавали ОЦО, но и меняли всю структуру компании. Это был очень болезненный процесс. И по методологии Адизиса, чтобы снять напряжение в такой ситуации, нужно сразу же сказать, что никто не теряет в зарплате и никого не увольняют. То есть это было базовое условие, чтобы люди не боялись. Таким образом, мы перемещали в ОЦО всех сотрудников переводимых функций.

– Если не было оптимизации численности, в чем тогда был основной эффект от централизации? 

– Я считаю, прежде всего, в наведении порядка в процессах. Первый эффект — управляемость и прозрачность процессов. Мы описали процессы, определили правила взаимодействия, сроки, зоны ответственности и контрольные точки. Второй эффект — снижение рисков. Ключевые операционные риски описаны, оценены и встроены в систему контроля.

– Я правильно поняла, что вот вы забирали процессы к себе, как есть, а уже потом упорядочивали и оптимизировали их?  

 – Да. Сначала обеспечивали непрерывность операций, а затем стандартизировали и оптимизировали процессы 

Параллельно запустили внутренний сервис-деск, который изначально внедряли для IT-поддержки, но затем распространили и на другие функции. Он стал единой точкой входа, которая позволила получить прозрачную очередь заявок, измеримые сроки их исполнения и аналитику причин обращений. 

– У вас нет сотрудников на местах, в других регионах, где находятся сервисные центры компании, для работы с документами, нет фронт-офисов?

– Нет. Здесь есть определённая боль, потому что все ещё есть бумажный документооборот. У нас с клиентами ЭДО порядка 80%, с поставщиками – 70+%, но часть документов приходят в бумажном виде. Обычно сотрудник отдела обслуживания собирает эти документы и точно знает, какого числа он должен нам их отправить.

Не могу сказать, что мы собираем 100% документов из регионов точно и в срок, но мы посчитали, чти эти риски мы принимаем, а если сажать 11 человек по стране в наши региональные подразделения только для сбора документов, то это будет значительно дороже.

– Как у вас выстроено взаимодействие с бизнесом, каким образом получаете обратную связь по оказываемым сервисам, проводите ли опросы и т.д.?

– Во-первых, поскольку мы находимся внутри компании, то я как директор ОЦО участвую во всех комитетах, в общих собраниях топ-менеджмента и т.д., где могут обсуждаться вопросы, касающиеся функционала ОЦО. То есть интеграция достаточно плотная. 

Во-вторых, мы всё время коммуницируем с бизнесом в разных форматах. Три-четыре раза в год мы встречаемся всей командой с бизнесом и примерно полтора часа рассказываем новости, нововведения, что поменялось, о чем-то напоминаем. Кроме того, мы выпускаем внутреннюю газету о новостях ОЦО, чтобы коллеги из бизнеса были в курсе.

По поводу обратной связи, – я опросы провожу с 2017 года, когда еще руководила бухгалтерией. Сейчас они проходят два раза в год, и разные бывают результаты по различным направлениям. Могу отметить, что за последние два года это стабильный рост оценок. Последний раз у нас был средний балл 4,6 из 5. 

По результатам опроса и обратной связи мы анализируем возможные улучшения, например, мы запустили серию обучений по вопросам документооборота, ЭДО, законодательства, где доступным языком на коротких встречах рассказываем сотрудникам бизнеса о наших правилах и требованиях законодательства, такие встречи по разным темам проводятся 1 раз в 2 недели. 

Взаимодействие с клиентами по запросам осуществляется через сервисные тикеты в сервис-деске. Обращения возможны также и в мессенджеры, и по телефону любому сотруднику, затем мы эти запросы также регистрируем в системе.

Мы понимаем, что мы сервисная компания, то есть мы оказываем услуги, и одна из главных ценностей компании — забота о клиенте. 

Для меня хороший показатель зрелости отношений – когда бизнес приходит в ОЦО уже не только с заявкой или проблемой, а за экспертизой. А еще лучше — когда нас подключают до принятия решения. Сейчас таких ситуаций становится все больше.

– Некоторые ваши коллеги считают, что клиентоориентированности научить невозможно, либо это есть, что называется, в ДНК у человека, либо нет. Что вы думаете по этому поводу?

– Я считаю, что клиентоориентированность формируется средой: люди очень быстро считывают, что в команде принято, а что нет. Я лично стараюсь отслеживать манеру общения сотрудников, плюс если есть болезненные темы для бизнеса, истребование тех же документов, то мы последовательно каждый раз даже в игровой форме, с шутками, рассказываем, зачем нам эти документы, какие последствия это создает для компании, почему мы там занудствуем, чтобы бизнесу была понятна, к примеру, мотивация бухгалтеров, их цели и задачи.

У нас на внутреннем сайте написано: «ОЦО – сервисный отдел для сервисной компании», и этим всё сказано, такова наша корпоративная культура.

– Как вы считаете, какие soft skills сегодня наиболее важны для сотрудников ОЦО?

– Когда представитель бизнеса приходит к сотруднику ОЦО с проблемой, то ты должен помочь ему эту проблему решить. И вот здесь навык номер один – это умение задавать правильные вопросы.

То есть сотрудник может не знать каких-то важных деталей, но он должен вникнуть и задуматься – «А почему так?» и этот вопрос задать. Эти пытливость и любопытство помогают и ему развиваться, и менять устоявшийся ход вещей.

Благодаря такому подходу очень много улучшений внедряется, в том числе пересмотр процессов, автоматизация, внедрение цифровых инструментов и т.д.

– К слову о цифровых инструментах – какие у вас основные задачи в этом направлении?

– О тикетинг-системе и ЭДО мы уже упомянули, это важные инструменты, которые мы продолжаем развивать.

Вообще, хочу заметить, что цифровизация и автоматизация были нашим основным фокусом все последние годы. Когда мы выходили из финской группы, то должны были отказаться от импортного софта и импортозаместить все ИТ-системы.

Мы за полгода перешли на ERP-систему 1С и последовательно заменили весь иностранный софт, начиная от согласования входящих документов поставщиков, распознавания этих документов, согласования в электронном виде, электронного архива документов, заканчивая трэвел-системой и т.д., которые нужно было интегрировать с остальными системами.

В прошлом году мы разработали и запустили специальный софт, в котором ведем взаиморасчёты и документооборот с мелкими ИП и самозанятыми, в систему встроен контур ПЭП (подробнее об этом будет рассказано в отдельной статье на портале Клуба ОЦО. — прим.ред.).

Далее мы пошли по пути создания собственного центра компетенций RPA. Сейчас у нас уже работает 10+ роботов, мы их дописываем, переписываем, адаптируем в соответствии с обновлениями. Центр компетенций успешно работает, очень гордимся этим проектом, потому что он позволяет существенно высвободить сотрудников и переключить их на другие задачи.

– Какие у вашего ОЦО приоритетные направления работы на ближайшее будущее? 

– Следующий этап развития нашего ОЦО – выход за границы собственных функций. Мы все активнее подключаемся к кросс-функциональным процессам, где можем использовать накопленную экспертизу в процессном управлении, автоматизации и управлении изменениями.

Поскольку у нас есть большой опыт по оптимизации процессов, то мы этим занимаемся, например, сейчас плотно работаем с закупками, – простраиваем процесс, а потом его ещё автоматизируем. Также, например, с логистикой делаем определённые проекты, – подсветили им, как можно менять доставку, цифровизовать ее.

По итогам работы над кросс-функциональными большими процессами не исключаю, что у нас может прирасти количество сервисов. А возможно, что по некоторым процессам мы экспертной помощью и поддержкой и ограничимся. 

Ну и, конечно, все проекты автоматизации, — это то, где мы активно участвуем, потому что у нас за последние несколько лет накопился большой опыт по внедрению многих IT-инструментов. И бизнес за этой экспертизой приходит. 

И, наверное, ещё одно большое направление, — это всё, что связано с обеспечением соответствия изменениям законодательства. Например, мы ведем проект внедрения ЭТрН в компании, хотя он касается не наших процессов, – здесь мы подставляем экспертное плечо бизнесу.

– На ваш взгляд, какие тренды в отрасли ОЦО сегодня наиболее важны?

– Во-первых, это, конечно, искусственный интеллект, и он действительно для многих стал повседневным рабочим инструментом уже здесь и сейчас. 

Во-вторых, ОЦО все больше вовлекается в принятие бизнес-решений, и является экспертом и консультантом по многим важным для бизнеса вопросам.

Кроме того, это исчезновение границ между функциями; переход от отчетности к аналитике, меняющей решения; развитие внутренних центров малой автоматизации; рост роли ОЦО как эксперта и интегратора процессов. 

– Анна, в заключение наш традиционный вопрос, – каким Вы видите ваш ОЦО через 5 лет?

– ОЦО будущего — не фабрика операций, а радар бизнеса: он соединяет данные разных функций, раньше других замечает отклонения и помогает руководителям выбирать действие. 

И чем больше рук мы высвободим благодаря цифровизации, роботизации, внедрению ИИ-агентов, тем больше у нас будет возможностей расширить уже начавшееся партнёрство и перенести фокус команды с обработки операций на анализ, проектирование решений и поддержку изменений.

Мне кажется, именно этим через пять лет и будет измеряться зрелость ОЦО: не количеством обработанных операций, а тем, насколько он помогает бизнесу принимать более качественные решения.

 

Беседовала Анна Чернецкая