Как ТМК ЦБУ автоматизировал СВК для налогового мониторинга
Переход на налоговый мониторинг требует от компании не только описать систему внутреннего контроля, но и подтвердить, что контрольные процедуры выполняются в установленные сроки. К началу проекта в ТМК ЦБУ уже была выстроена система внутреннего контроля, однако переход на налоговый мониторинг потребовал автоматизировать контрольные процедуры, связав их с графиком закрытия и отчетностью для налоговых органов. Гузалия Гареева, директор Дирекции учета и отчетности ТМК ЦБУ, рассказала Клубу ОЦО, как развивалась система внутреннего контроля и какие изменения потребовались для перехода на налоговый мониторинг.
От описания процессов — к управляемой СВК
ТМК ЦБУ развивает систему внутреннего контроля с момента создания центра в 2021 году. На первом этапе команда описала более 200 схем бизнес-процессов и включила в них контрольные процедуры. Для каждой процедуры определили порядок выполнения и подтверждающие документы. Операционные ключевые показатели эффективности также связали с контрольными процедурами.
В 2023 году центр перешел к более управляемой модели. Для формирования карты рисков были проанализированы 220 бизнес-процессов с учетом специфики учетных систем клиентов: SAP ERP, SAP HCM, КИС и 1С и корпоративных информационных систем.
По итогам анализа в карту включили 29 рисков, связанных с ведением бухгалтерского учета, формированием бухгалтерской и налоговой отчетности (см. рисунок). На их основе разработали 770 контрольных процедур. Их классифицировали по способу проведения — ручные, ИТ-зависимые и автоматические — и по характеру воздействия: предупреждающие и выявляющие.
Для фиксации исполнения сотрудники заполняли чек-листы в Excel. Подтверждающие документы — оборотно-сальдовые ведомости, отчеты из учетных систем, снимки экранов и другие материалы — сохраняли в папках на общем сетевом ресурсе.
Эта модель стандартизировала проведение контрольных процедур, но оставалась трудоемкой. Чек-листы заполнялись вручную и руководителям было сложно оперативно проверить весь объем, по результатам исполнения отсутствовала формализованная отчетность.
«ОЦО будущего — не фабрика операций, а радар бизнеса»
Анна Мамбетова, ОЦО Lindaily, - о том, какие эффекты от централизации функционала при создании ОЦО они получили и на чем фокусируются в ближайшем будущем
ОЦО «Лента»: как за пять лет стать партнером бизнеса
Екатерина Потапова, ОЦО «Лента», - о том, какой эффект удалось получить благодаря внедрению модели сквозных процессов, и главных достижениях Центра за 5 лет
