Поддержка молодежи как HR-стратегия компании: опыт «Т Плюс»

Как выстроить работу с молодежью, чтобы знакомство с компанией переросло в трудоустройство, а адаптация молодых сотрудников — в успешное профессиональное развитие? В «Т Плюс» эти этапы объединяют в кадровый маршрут: от школьной профориентации и студенческой практики до наставничества, проектной работы и кадрового резерва. Клуб ОЦО разобрался, как устроена эта работа, за что отвечают руководители и какие подходы могут быть полезны HR-руководителям и ОЦО в целом.

Кадровая работа начинается до первой вакансии

В Группе «Т Плюс» работают 44 тыс. человек. Для такого бизнеса подготовка следующего поколения специалистов — вопрос преемственности компетенций и надежности работы предприятий.

Поэтому взаимодействие с молодежью начинается еще в школе, по отработанному маршруту «школа — ссуз/вуз — компания»: профориентация, знакомство с инженерными профессиями, обучение, практика, трудоустройство и дальнейшее развитие.

В программу входят «Энергоклассы», сотрудничество с учебными заведениями, целевое обучение, производственная и преддипломная практика. К концу прошлого года постоянными партнерами компании были 177 школ, 147 ссузов и 61 вуз.

Ценность такого подхода — в связи между этапами. Экскурсия на предприятие может пробудить интерес к профессии, но сама по себе не обеспечивает приток специалистов. Для этого нужны следующие шаги: где получить образование, как попробовать работу на практике и какие возможности открываются после приема в компанию.

Для HR это меняет и подход к оценке результата. Важно знать не только число участников профориентационных мероприятий, но и сколько студентов пришли на практику, сколько затем трудоустроились и как складывается их дальнейший путь.

После трудоустройства маршрут продолжается

В молодежной программе «Т Плюс» адаптация связана с наставничеством, проектной работой и карьерным развитием. Молодые специалисты участвуют в проектных сессиях и инженерных чемпионатах, получают возможности для включения в кадровый резерв и продвижения по карьерному навигатору.

Например, сотрудники компании участвуют в международном инженерном чемпионате CASE-IN с 2018 года. В 2025 году команда Нижегородского филиала Gorky STeam получила бронзовые награды за проект по повышению эффективности когенерации. Команда «Есть контакт» заняла третье место в программе «Молодежный глобальный прогноз развития ТЭК», представив анализ энергетического рынка с использованием искусственного интеллекта.

Такие форматы дают сотрудникам возможность работать над задачами за пределами повседневных обязанностей, представить свои решения и получить профессиональное признание. Успешная проектная работа учитывается и в рекомендациях для дальнейшего развития.

Молодежные советы дополняют этот маршрут: выступают инициаторами проектов, участвуют в волонтерской деятельности и служат каналом обратной связи. Молодой специалист получает несколько способов проявить себя — через профессию, совместную работу и участие в жизни компании.

За программу отвечают конкретные руководители

Одна из наиболее полезных деталей кейса — распределение ответственности. Молодежная политика встроена в работу нескольких HR-направлений.

Заместитель генерального директора по управлению персоналом и организационному развитию утверждает цели, КПЭ и бюджет программы. Департамент обучения, развития персонала и корпоративной культуры отвечает за методологию, взаимодействие с учебными заведениями, развитие кадрового резерва и проектную деятельность. Службы подбора и адаптации отвечают за кадровую потребность и вхождение молодых специалистов в компанию, а отдел организационного развития — за связь карьерных треков с системой грейдов.

Региональные HR-подразделения реализуют программу на местах: работают со школами и учебными заведениями, проводят экскурсии и дни карьеры, поддерживают молодежные советы и предоставляют отчетность.

Это помогает связать действия разных команд. Если компания привлекает студентов на практику, но не определяет потребность в их дальнейшем трудоустройстве, маршрут обрывается. Если предлагает карьерный трек, но не связывает его с системой должностей и грейдов, сотруднику трудно понять, как именно двигаться дальше.

В «Т Плюс» достижение показателей молодежной политики включено в личные цели и КПЭ руководителей HR-направлений в центре и регионах, а также кураторов программ. Финансирование входит в консолидированный бюджет блока управления персоналом и распределяется между центральными департаментами и филиалами в рамках годового планирования.

Какие результаты можно оценить

Основные показатели:

после производственной и преддипломной практики в компанию приняли 1037 молодых сотрудников; для сравнения указаны 932 человека в 2024 году;
аудитория рабочего чата молодежного сообщества выросла с 600 до более чем 2750 участников к началу 2025 года;
к концу 2025 года сеть образовательных партнеров включала 385 учреждений.

Эти цифры характеризуют разные стороны работы. Трудоустройство после практики показывает переход от знакомства с компанией к работе в ней. Число партнеров — масштаб образовательной сети. Рост аудитории чата — расширение коммуникации с молодежным сообществом.

Для управления программой «Т Плюс» контролирует количество практикантов и трудоустроенных студентов, охват учебных заведений, участие в мероприятиях и рост аудитории социальных сетей. Филиалы направляют отчеты в центральные департаменты, консолидированные данные анализируются ежеквартально. Результаты включаются в ежегодную отчетность по устойчивому развитию и HR-стратегии.

Компания стала дипломантом Национальной премии РСПП «Лидеры ответственного бизнеса — 2025». Ее молодежная политика и поддержка Школьной баскетбольной лиги «КЭС-БАСКЕТ» вошли в число лучших программ в номинациях, посвященных развитию человеческого потенциала и поддержке семьи, молодежи и детей.

Что из этого опыта применимо в ОЦО

Для ОЦО особенно полезна логика непрерывного пути сотрудника и согласованной работы разных функций. Если центр обслуживает HR-процессы, эту логику можно использовать при организации оформления практики, приема на работу, обучения и других кадровых сервисов.

Например, будущий сотрудник последовательно проходит практику, трудоустройство и адаптацию. Для него это один путь, хотя внутри компании за этапы могут отвечать разные подразделения. Значит, нужно заранее определить, кто передает данные, кто принимает следующий шаг и как отслеживается результат.

Чтобы проверить собственную программу работы с молодежью, достаточно начать с пяти вопросов:

Какую кадровую потребность она должна закрыть — по профессиям, регионам и срокам?
Как участник переходит от знакомства с компанией к практике, трудоустройству и развитию?
Кто отвечает за переходы между этапами?
Какие показатели отражают кадровый результат, а какие — только охват мероприятий?
Что происходит с участником после завершения практики или первого года работы?

Опыт «Т Плюс» достоин внимания именно этой управленческой связью. Профориентация продолжается практикой, прием на работу — наставничеством и развитием, а ответственность за программу закрепляется в бюджете и КПЭ. Так работа с молодежью получает место в кадровой стратегии, а социальные инициативы — понятную систему управления.