От SLA к управлению клиентским опытом: опыт ГСП Центра

Высокие оценки выполненных заявок еще не означают, что бизнес доволен работой ОЦО. Клиент может быть благодарен конкретному специалисту и при этом уставать от повторных возвратов, непрозрачных согласований и непонятных требований. Денис Стрижеусов, операционный директор ГСП Центра — ОЦО группы «Газстройпром», рассказал Клубу ОЦО, как команда выявляет этот разрыв и использует обратную связь для пересмотра SLA, показателей руководителей и приоритетов автоматизации.

Как простая задача помогла увидеть проблемы сервиса

Что считать качественным сервисом: вовремя выполненную заявку или весь путь, который клиент проходит ради результата? В ГСП Центре пересмотреть привычный подход помогла простая задача — покупка картриджа.

Чтобы разобраться в претензиях к оформлению платежей, руководитель решил самостоятельно подать заявку на оплату и уже при заполнении формы у него возникли трудности.

Сама форма оказалась очень сложной, с большим количеством полей, которые понятны далеко не каждому специалисту, но обязательны для заполнения. Сначала потребовалось выбрать нужный элемент в большой иерархии строительных проектов, объектов, этапов и подэтапов строительства. Сам ОЦО строительством не занимается, поэтому для таких внутренних заказчиков нашлось несколько вариантов – «нет проекта», «не проект», «не объект строительства», в связи с чем уже на первом шаге заполнения формы потребовалась «пояснительная бригада» с нужными опытом и знаниями. Затем необходимо было указать счет бухгалтерского учета и параметры распределения затрат. Сотруднику, которому нужен картридж, приходилось разбираться в устройстве учета и внутренних справочников, узнавать специфику отдельных строительных проектов. Безусловно, такой путь вызывал раздражение и недовольство пользователей, но главное – он занимал много времени.

Прохождение процесса помогло понять причины недовольства бизнеса. Значительная часть подготовки данных была возложена на клиента, хотя для ее выполнения требовалась экспертиза ОЦО. В результате процесс роботизировали, а обязанность заказчика в SLA свели к тому, чтобы сообщить, что требуется оплатить.

Для ГСП Центра удобство сервиса тесно связано с производственными задачами. «Газстройпром» занимается строительством, капитальным ремонтом и реконструкцией объектов. Наряду с функциями учета, казначейства, кадровыми и ИТ-сервисами центр развивает направления, связанные со строительной спецификой: планированием технических ресурсов и управлением подрядным комплексом. Ошибка в обеспечении запасными частями, к примеру, может повлиять на работу стройки. Поэтому оценивать качество только по показателям работы бэк-офиса недостаточно — важно понимать последствия для бизнеса.

Руководители и специалисты центра выезжают на производственные площадки, а перед ежеквартальной защитой КПЭ руководители проходят путь клиента по каждому сервису. Это помогает увидеть, сколько усилий требует получение услуги и какие требования, привычные для исполнителя, вызывают затруднения у заказчика.

Если прохождение процессов путем клиента помогает увидеть трудности заказчика, то следующий вопрос — как учесть это в SLA, чтобы удобство сервиса стало частью обязательств центра.

Почему общего SLA оказалось недостаточно

Первые соглашения об уровне сервиса в ГСП Центре появились при централизации бухгалтерского учета. Затем исходный шаблон стали переносить на другие направления. Однако единый документ не определял критерии качества для каждой конкретной услуги, что было важно, поскольку у ГСП Центра много разнообразных сервисных направлений. 

При пересмотре модели команда обнаружила несколько пробелов. Качество описывалось общими формулировками. Удовлетворенность оценивалась по центру в целом, поэтому низкий балл не показывал, какой участок требует изменений, а сам SLA не обязывал ОЦО поддерживать определенный уровень. Оценок отдельных заявок не было, а анонимная обратная связь затрудняла разбор конкретных случаев. При этом качество и удовлетворенность не входили в КПЭ руководителей.

Работу начали с определения дефектов по каждому направлению. В казначействе к ним отнесли, в частности, ситуацию, когда отклоненная заявка впоследствии проходит без изменений, и выдачу замечаний частями. В договорной работе — пропуск обязательных условий и повторный возврат документа с новыми замечаниями. В кадровом сервисе — переиздание документа из-за ошибки центра и возможное некорректное увольнение, создающее риск восстановления сотрудника через суд.

Такая детализация потребовала пересмотреть содержание услуг. Команде пришлось договориться, какой результат она обеспечивает, какие ошибки учитывает и за что отвечает (см. рис. 1). Эту модель описывает следующая последовательность действий: обязательства в SLA, фактический опыт клиента, управленческие действия и обновление соглашения по итогам очередного цикла.

Почему оценки заявок и опросы дают разные результаты

Для оценки удовлетворенности ГСП Центр использует два инструмента. Ежеквартальный опрос случайной выборки сотрудников компаний группы показывает отношение к сервису в целом. Оценка после закрытия заявки отражает впечатление от конкретного взаимодействия: клиент выставляет от одного до пяти баллов, а при оценке три и ниже должен оставить комментарий.

Обратная связь по заявкам не анонимна. Это позволяет связаться с клиентом, восстановить обстоятельства и понять, что именно вызвало недовольство.

Показательный пример: один центр за один квартал получил 4,85 балла по заявкам и 3,63 балла по опросу (см. рис. 2). Эти результаты не противоречат друг другу. Отдельная задача может быть выполнена хорошо, но постоянные изменения в порядке действий делают сервис неудобным.

Комментарии помогли увидеть повторяющиеся проблемы: замечания поступают по одному и запускают новые круги согласования; маршрут заявки непрозрачен; одинаковые задачи разные исполнители решают по-разному; клиенту приходится самостоятельно проверять, работает ли выполненная настройка.

В анализе обратной связи команда выделила предсказуемость как общую проблему. Клиенту важно понимать, что произойдет с его обращением, какие требования нужно выполнить и получит ли он все замечания сразу. Поэтому высокая оценка специалиста не должна закрывать вопрос о качестве процесса в целом.

Как не потерять обратную связь

Сбор оценок выявил еще одну сложность: сотрудники могли быть правы по сути, но из-за формы коммуникации клиент переставал сообщать о проблемах.

В одном из разобранных случаев команда подробно объяснила требования, фактически защищая корректность выполненной операции. Однако клиент говорил о неудобстве системы, поэтому важно было воспринимать его сообщение не как критику, а как помощь в настройке удобного и быстрого сервиса. После переписки с ОЦО один из клиентов «сдался» и прекратил обсуждать, что именно его не устраивает. Центр потерял возможность получать от него сигналы о том, что требует изменений.

Для работы с такими ситуациями разработали стандарты ответа в случае низкой оценки. Главное — поблагодарить за обратную связь, отделить обстоятельства конкретной операции от системной проблемы и при необходимости предложить показать процесс изнутри.

Скрипты готовили сами руководители и сотрудники сервисных направлений. В корпоративном университете появились обязательные тренинги по деловой переписке, этикету и взаимодействию с клиентами. Обратную связь ежемесячно разбирают на общих встречах, не называя авторов сообщений.

Правила сформулировали через конкретные действия: отвечать на электронные письма в течение суток, перезванивать в ответ на пропущенные звонки, при необходимости объяснения связываться с человеком напрямую.

Как качество связали с ответственностью руководителей

Изменения в SLA перенесли и в систему оценки руководителей. В представленной модели качество сервиса, измеряемое долей инцидентов, имеет вес 15%, удовлетворенность — 10%. Наряду с ними учитываются новые сервисы, производительность персонала, сроки выполнения, передача функций в ОЦО и себестоимость услуг (см. рис. 3).

КПЭ защищают ежеквартально. Показатели подтверждает верификатор — руководитель соседнего центра, который перед защитой сам проходит оцениваемый сервис как клиент. В модели предусмотрена совместная ответственность докладчика и верификатора за подтверждение неверных данных.

При этом требования постепенно повышаются. Первые циклы оценки должны помочь руководителям освоить новую систему, после чего нормативы можно уточнять. При этом пересмотр показателей требует понимания реального процесса и возможностей команды.

Для управления ответственностью у сервисов появились владельцы процессов. Матрицы RACI, распределяющие роли участников, находятся в процессе согласования в части центров. Поэтому внедрение модели продолжается: наличие общей схемы не означает, что все ее элементы уже завершены.

Какие изменения вносят в SLA

По итогам первого цикла команда выделила четыре направления пересмотра соглашений (см. рис. 4).

Предсказуемость результата. В качестве метрики используется доля заявок, закрытых с первого раза без возврата. Она позволяет учитывать повторную работу, которую клиент вынужден выполнять по ходу процесса.

Пороги отсечения. Провал по важному показателю не должен компенсироваться хорошими результатами по остальным. Иначе итоговая оценка может скрыть существенное отклонение качества от согласованной нормы.

Учет ошибок относительно объема операций. Оценка качества должна опираться на число ошибок и объем выполненной работы. Это снижает зависимость результата от того, насколько активно клиенты жалуются и как регистрируются инциденты.

Методика оценки удовлетворенности. Опросы и оценки заявок учитываются отдельно. Для них необходимо определить шкалу, выборку, ответственного и период измерения, согласованный с расчетным периодом SLA.

При этом не все внутренние показатели ГСП Центр включает в договор. Часть метрик используется для управления производительностью и загрузкой. Это позволяет сохранять детализацию внутри центра и согласовывать с заказчиком обязательства по результату услуги.

Как обратная связь помогает выбирать процессы для автоматизации

Клиентские сигналы используют и при определении приоритетов роботизации. Используются три критерия: повторяемость операций, ручной перенос данных между системами и наличие жалоб на участок процесса. Проблемное взаимодействие с клиентом повышает приоритет изменений.

При выборе инструмента команда проводит границу между автоматизацией и RPA. Если задача решается настройкой или интеграцией системы, сначала следует использовать эту возможность. Роботизация применяется там, где такой путь недоступен.

Для более глубокого анализа ГСП Центр использует Process Mining. Обратная связь показывает, где клиент испытывает затруднения, а анализ системных логов помогает восстановить фактический маршрут заявки, увидеть ожидание, возвраты и повторные циклы. 

Таким образом жалобу на многократный возврат можно проверить по истории операций, определить масштаб проблемы и выбрать участок для доработки. И затем на сопоставимых данных оценить, как изменился процесс.

С чего начать пересмотр своей модели

Опыт ГСП Центра показывает, что управление клиентским опытом требует взаимосвязи между обязательствами, обратной связью и решениями руководителей. В центре уже работают оценки по заявкам, стандарты ответа, реестр системных сигналов и квартальная защита КПЭ. Пересмотр SLA, части регламентов и технологические пилоты продолжаются.

Для коллег полезной отправной точкой может стать один сервис с повторяющимися претензиями. Стоит сопоставить его SLA, оценки заявок и комментарии клиентов, затем самостоятельно пройти процесс и проверить, какие действия приходится выполнять заказчику. Это поможет определить конкретный дефект, назначить ответственного и выбрать показатель, по которому можно оценить изменение.

Когда вы в последний раз сами прошли свой процесс? Для руководителя ОЦО ответ на этот вопрос может объяснить то, чего пока не видно в отчете о выполнении SLA.