Как ОЦО перестать быть «черным ящиком» для бизнеса
Когда бизнес пытается срочно сократить издержки и оптимизировать расходы, руководителя ОЦО настигает неудобный вопрос: а приносит ли подразделение ценность? Сколько оно вообще стоит? Где здесь можно сэкономить? В ответ он может назвать количество обработанных заявок или процент соблюдения SLA. Но связать эти цифры со стоимостью услуги, её качеством и результатом для бизнеса — задача другого порядка. И часто на этом этапе разговор с бизнесом заходит в тупик: цифры есть, а ответа на вопрос «зачем нам ОЦО» — нет. Андрей Вишняков, директор по бизнес-продуктам компании SimpleOne, поделился с Клубом ОЦО своим экспертным видением, по каким признакам можно понять, что ОЦО не видит собственной ценности и работает просто как исполнитель, а не как полноценный сервисный интегратор и каким образом можно это изменить.
Как объединить внутренних и внешних поставщиков услуг в единый фронтенд для бизнеса, какие решения обычно пробуют до осознания этой сервисной модели и что реально помогает сделать ОЦО прозрачной системой управления услугами, — ответы на эти вопросы с опорой на опыт реальных проектов, включая крупных ритейлеров с высоконагруженными центрами обслуживания, вы найдете в нашей статье.
Четыре признака, что проблема касается вас
Вопросы «сколько мы экономим?» и «что мы даём бизнесу?» могут поставить руководителя ОЦО в тупик. Метрики, которые он собирает, нередко отвечают только на вопрос «как мы работаем внутри», но не показывают, какой результат получает бизнес: сколько стоит услуга, насколько она предсказуема для заказчика и где возникают потери. Вот четыре признака, что эта проблема вам знакома:
1. Бизнес не обращается в ОЦО.
Подразделения предпочитают держать специалистов на местах или продолжают работать в привычных Excel-таблицах и почте, годами отлаженных под собственные нужды. Классический ответ тем, кто предлагает передать процесс в ОЦО: «У нас уже есть система, нас всё устраивает».
В такой ситуации подразделение не видит разницы между тем, чтобы заказать услугу у ОЦО, и тем, чтобы выполнить работу самостоятельно: ни по срокам, ни по цене, ни по качеству. Пока этой разницы нет, централизация не выглядит для бизнеса выгодной.
2. Вы не знаете стоимость своих услуг.
Если в ОЦО нет расчета себестоимости, разговор об эффективности неизбежно остается на уровне ощущений. Нельзя уверенно сказать, сколько стоит конкретная услуга, какие этапы формируют ее цену и где есть потенциал для оптимизации.
У одного из наших заказчиков — крупного ритейлера — для этого отдельно внедряли модуль расчета себестоимости заявки. Он учитывал нормативы, фактические трудозатраты и данные из ERP. До этого в компании не могли посчитать стоимость конкретной услуги. Единого SLA внутри системы также не было: каждое подразделение отслеживало сроки своими средствами, поэтому свести их в общую картину было невозможно.
3. Для сотрудника услуга непредсказуема.
Когда процессы не описаны и не регламентированы, оформление даже типовой справки становится непредсказуемым. Одна и та же заявка может каждый раз обрабатываться по-разному — в зависимости от того, кто взял её в работу.
Сотрудник-заказчик заранее не знает ни срока, ни того, что именно получит на выходе. Часть обращений может зависать между исполнителями без ответа, а бизнес постепенно теряет доверие к сервису. В таких условиях ОЦО воспринимается не как понятный поставщик услуг, а как ещё один непрозрачный канал, через который приходится проходить, чтобы решить рабочую задачу.
4. Отчет для руководства собирается вручную.
Данные о заявках, сроках, трудозатратах и качестве «живут» в разных системах. Чтобы подготовить единый отчет для руководства, их приходится вручную собирать, сопоставлять и проверять.
Это занимает время, создаёт риск расхождений между отчетами разных подразделений и ставит под сомнение цифры, которые руководитель ОЦО приносит на встречу с бизнесом. Пока единой картины нет, невозможно быстро понять, где возникают узкие места, сколько стоит услуга и какой эффект дают изменения в процессе.
Если вы узнаёте свою ситуацию хотя бы в двух из четырех пунктов, проблему стоит рассматривать системно. Отдельная доработка, новая форма заявки или ещё один отчёт могут снять локальную боль, но не сделают ценность ОЦО прозрачной для бизнеса.
Какие решения уже пробовали
Прежде чем перейти к сервисному подходу, ОЦО почти всегда проходит через один и тот же набор промежуточных решений. Каждое из них закрывает конкретную локальную боль, но рано или поздно упирается в потолок — и именно этот потолок обычно становится точкой, в которой руководитель ОЦО впервые всерьез задается вопросом о своей ценности.
- Доработка 1С или другой специализированной системы закрывает профильные операции конкретной функции, но не связывает в единую картину данные разных подразделений, каналов обращений и внешних систем.
- Ручная аналитика в Excel работает на старте, когда объем данных небольшой, но перестаёт масштабироваться вместе с ростом количества услуг, подразделений и заявок.
- Разрозненные порталы и тикет-системы — каждая функция ведёт учёт по-своему, поэтому руководитель ОЦО не видит сквозной путь услуги, ее фактическую стоимость и узкие места на стыках подразделений.
Типичная комбинация: 1С в роли тикет-системы и отдельный портал поверх нее для приема обращений. У каждого подразделения при этом может быть своя конфигурация — где-то это связка из пары специализированных систем, где-то самодельный портал, за которым скрывается еще несколько разных бэкендов.
У финансовой дирекции крупного ритейлера был свой портал, а под ним — сразу две разные системы. Чтобы завести в контур новую услугу, то есть настроить процесс ее предоставления, требовалось подключать сразу нескольких специалистов: тех, кто обслуживает портал, и тех, кто работает с системой класса сервис-деска, чтобы они донастроили процесс на своей стороне. На ввод одной услуги в эксплуатацию требовалось больше людей, чем непосредственно для ее выполнения.
Проблема стала критической, когда объём обращений вырос настолько, что ни одна из существующих систем физически не могла его переварить: счёт шёл на десятки тысяч заявок в день. Именно объём и потребность собрать всё в одном месте стали основным критерием при выборе новой платформы.
Все три подхода объединяет одно: они решают локальную задачу учёта, но не превращают ОЦО в поставщика услуг. Централизация функций сама по себе им не является. Чтобы доказать ценность, ОЦО должно управлять поставщиками услуг с понятным потребителем, результатом, условиями предоставления, ответственным владельцем, сроками и стоимостью. И здесь важна оговорка: платформа автоматизации сама по себе ничего не решает, если у компании нет воли двигаться дальше — при отсутствии этой воли вполне достаточно и Excel с почтой, годами отлаженных и привычных.
Что поможет доказать ценность ОЦО
Способов закрыть локальные проблемы учёта много — от доработки 1С до разрозненных порталов, о которых шла речь выше. Но рабочей оказывается только одна логика: ОЦО должно управлять услугами так, чтобы результат этого управления был виден бизнесу в конкретных цифрах, а не в отчёте о собственной внутренней работе.
Начинается это с единой картины по всем заявкам и подразделениям. В кейсе крупного ритейлера удалось завести большую часть функций — бухгалтерию, договорной отдел, закупки, юристов — в единую модель данных: заявка, шаги, задачи, согласования. Даже подразделения, которые изначально не хотели работать по общей схеме, оказались вынуждены встроиться в неё. В результате появилась сквозная аналитика по всем функциям, а новые услуги стало можно реализовывать в одинаковой логике, что заметно упрощает масштабирование (см. рис. 1).
На основе этой единой картины строятся метрики ценности — прежде всего, стоимость услуги. Модуль управления трудозатратами позволяет посчитать, сколько времени сотрудник тратит на конкретный шаг и на услугу в целом, сравнить фактическое время с нормативом и увидеть, где в процессе возникают задержки (см. рис. 2).
Эти данные о трудозатратах и объёме заявок соединяются с данными из ERP об общих затратах и получается стоимость одной заявки. От стоимости услуги — один шаг до тарификации: зная себестоимость, ОЦО может устанавливать разные условия и цены для разных заказчиков. Без этого расчёта разговор о цене услуги остается на уровне предположений, а разговор об экономии — на уровне ощущений.
Когда данные собраны в одном месте и обновляются в реальном времени, а не сводятся вручную раз в квартал, руководитель ОЦО может принимать решения быстро: видеть узкие места процесса сразу, а не постфактум, и обсуждать их с бизнесом на языке конкретных цифр, а не общих оценок.
Дальше в дело идёт автоматизация повторяемых операций — то, что снижает рутину и напрямую считается в деньгах. Если раньше сотруднику нужно было вручую зайти в систему и подготовить справку, то теперь это делает робот через интеграцию с внешней системой, — это конкретная экономия FTE, а не абстрактное «повышение эффективности». Оговорка здесь важна: интеграция — это всегда работа двух сторон. Даже если ОЦО и подрядчик полностью готовы на своей стороне, без встречной готовности владельцев смежной системы интеграция не полетит, и на практике такие задачи нередко откладываются на год-полтора.
Еще один элемент — каталог услуг с закрепленными владельцами. Речь не просто о списке названий: зрелый каталог подразумевает иерархию услуг и разграничение видимости — сотрудник или подразделение видит в каталоге только те услуги, к которым у него есть доступ (например, если с его подразделением заключён SLA на конкретную услугу), а не весь перечень услуг ОЦО. К этому добавляются интерактивные формы запроса, где для каждой услуги можно запросить конкретную информацию и заполнить именно те поля, которые нужны для её выполнения (см. рис. 3).
Когда всё это выстроено, то бизнесу понятно, какие услуги предоставляет ОЦО, кому они доступны, что входит в результат, какие сроки гарантированы и кто отвечает за качество в целом — и вопрос «зачем нам ОЦО» перестает возникать сам собой.
Все эти элементы — единая модель данных, расчет себестоимости, автоматизация, каталог услуг, тарификация — в комплексе умеет закрывать ESM-платформа: она создаёт единый источник данных и делает процессы и ценность ОЦО прозрачными для бизнеса. Но здесь важно не путать причину и следствие. Платформа не заменяет методологию — до автоматизации ОЦО нужно определить услуги, потребителей, поставщиков, владельцев, правила предоставления и показатели качества. Платформа реализует то, что уже спроектировано, а не придумывает это за вас.
В качестве примера можно рассмотреть реализацию сквозного процесса «Прием нового сотрудника», представленного на рис. 4.
И отдельная оговорка про экономию: она не единственный и не всегда главный критерий, которым руководствуется бизнес при оценке ОЦО. Консолидация общих принципов и правил предоставления услуг напрямую улучшает пользовательский опыт участников сервисных отношений, а это тоже измеримая ценность, просто в других единицах.
Резюме
И все же рецепта, одинаково применимого во всех компаниях, на рынке пока нет: специфика бэк-офисных процессов у каждого заказчика отличается сильнее, чем в классическом ITSM, и есть только набор проверенных элементов, которые в каждом случае складываются по-своему. Неизменным остаётся сам принцип: ОЦО доказывает свою ценность не централизацией функций, а переходом к управлению услугами — с определёнными потребителями, владельцами и метриками, которые можно предъявить бизнесу в конкретных цифрах.
Как мы трансформировали процесс оформления командировок
Татьяна Бызова, МФЦ Полюс, - о том, как экспертный анализ клиентского пути позволил усовершенствовать цифровую платформу для организации командировок
