Сообщество профессионалов выделенного сервиса
Стать резидентом Вход
Управление изменениями: практические рекомендации
Статья 01.08.2022

Управление изменениями: практические рекомендации

Уже можно говорить о том, что 2022 год стал для российского бизнеса периодом высокой турбулентности и неопределенности. Екатерина Генкина, эксперт по управлению изменениями и трансформации бизнеса, ранее директор по управлению изменениями «Норникель — ОЦО», рассказала Клубу ОЦО, каковы могут быть пошаговые действия при управлении изменениями в условиях неизвестности, как правильно действовать руководителю и как мотивировать команду на результат. 

Ключ к успешной трансформации бизнеса лежит в обеспечении организационной готовности компании и принятии изменений сотрудниками, именно эти два направления являются фокусом работы при управлении изменениями.

Комплексный подход, основанный на лучших практиках и признанных мировых методологиях, позволяет обеспечить «бесшовный» переход компании к эффективной деятельности в новых условиях за счет определенного алгоритма шагов. Таким образом, эксперты в области управления изменениями минимизируют организационные риски, обеспечивают поддержку и принятие изменений на всех уровнях от высшего руководства до рядовых сотрудников. 

Пять шагов на пути управления изменениями

Давайте рассмотрим управление изменениями в неизвестности. Можно выделить следующий алгоритм действий.

  1. Определите видение будущего, какая главенствующая цель в заданных условиях. Например, компания ставит цель — обеспечение непрерывности деятельности. Выстройте систему сценарного планирования в неопределенности.
  2. Сформируйте команду лидеров перемен или единомышленников, объединенных целью и четким видением изменений. Решите, кто вам нужен для достижения цели. Как правило, создается антикризисный штаб, четко распределяется ответственность, зачастую расширяются полномочия. 
  3. Вовлекайте и информируйте штат компании. Функция коммуникаций становится стратегической для организации во время трансформации, особенно в кризисное время. Ее задачи — держать в курсе событий сотрудников компании, управлять ожиданиями будущих пользователей изменений, выстраивать каналы обратной связи и горячие линии, информировать о нововведениях и вовлекать в работу кросс-функциональных команд штаба по снижению отрицательных последствий кризиса и использования его результатов для более устойчивого развития.
  4. Обеспечьте пользователей изменений знаниями и навыками для эффективной работы в целевом состоянии. Например, обучите работе с новыми цифровыми решениями, переходным или целевым бизнес-процессам и схемам взаимодействия.
  5. Создайте инфраструктуру в компании, поддерживающую измененную операционную модель. Трансформация бизнес-процессов и технологий предусматривает дополнительные организационные изменения. Например, изменения организационной структуры, нормативной документации, компетенций, оборудования и т.д. Изменения не будут внедрены, если они не интегрированы в деятельность организации.

Качественная работа по управлению изменениями позволяет не только достичь эффекта от преобразований, но и преумножить его.

Пять советов руководителю при проведении трансформации 

Поддержка руководства — залог успеха реализации проекта. Руководителю важно подготовить себя к изменениям, чтобы стать лидером перемен и вести за собой команду. Ряд советов для руководителей высшего звена.

  1. Руководитель, как любой человек, проходит через кривую эмоционального восприятия перемен — от завышенных ожиданий до подавленности и смирения. Чем быстрее вы адаптируетесь, тем эффективнее сможете действовать. Начинайте с определения целевого видения изменений и анализа собственных сомнений.
  2. Снабдите себя необходимой информацией и экспертной поддержкой, окружив себя источниками знаний, это могут быть бизнес-эксперты, консультанты, референс-визиты, обмен опытом с руководителями, уже прошедшими этот путь.
  3. Непрерывно учитесь, это позволит руководителю выбрать правильный вектор изменений.
  4. Плотно сотрудничайте с проектной командой при запуске проекта, давайте обратную связь и озвучивайте риски, которые видны на вашем уровне.
  5. Станьте лидером изменений. Видимо поддерживайте проект для штата компании, участвуйте в мероприятиях проекта, вовлекайте и информируйте сотрудников о значимости изменений и вкладе каждого сотрудника. Подключайте команды по управлению изменениями для разработки подходов по работе с заинтересованными лицами в период трансформации.

Как мотивировать команду на результат

Эффективная мотивация — нематериальная мотивация. Люди достигают уникальных результатов, вдохновленные идей, осознающие цель, ощущающие поддержку и находящиеся в среде поощрения развития. 

  1. Личный пример. Изменения начинаются с головы, поэтому пример руководства в трансформации необходим.
  2. Формируйте понимание, что изменения — это новые возможности. Создайте четкое видение, куда идет компания и какой вклад может привнести каждый. 
  3. Создайте условия поддержки инноваций, сплоченную среду с адаптированными процессами для привнесения и реализации идей, расширения и изменения ответственности, откройте путь развития.
  4. Поощряйте вклад сотрудников аргументированно и видимо для окружающих. Тем самым вы будете активировать предпринимательский дух и расширять команду лидеров перемен.
  5. Создавайте культуру непрерывного совершенствования в условиях неопределенности, где наказуема не инициатива, а безынициативность.

Самые распространенные мифы об управлении изменениями

Есть уже сложившиеся мифы по управлению изменениями, которые получили довольно широкое распространение.

  • Управление изменениями — это управление проектами. Первое сопровождает работу второго, поэтому менеджер по управлению изменениями — это напарник руководителя проекта, который управляет ожиданиями и организационными рисками, пока руководитель проекта работает над методологической и технологической составляющей проектного решения. По результатам исследования SAP и Делойт, в 2021 году блок-фактором на пути цифрового развития российского бизнеса выступает недостаточное управление изменениями на проектах, как результат — неготовность организации и корпоративной культуры к изменениям.
  • Управление изменениями — это работа HR. На самом деле это отдельная специальность по трансформации и развитию бизнеса. Хотя внедрить данную компетенцию может любое подразделение. В международной практике у 73% компаний управление изменениями находится на уровне организационной компетенции, по данным PROSCI. 
  • Управление изменениями — то, без чего можно обойтись. Если результаты проекта влияют на людей и стоит цель успешно выполнить проект, то управление изменениями необходимо, 70% трансформаций неуспешны из-за отсутствия фокуса на людях — будущих пользователях изменений.

Управление изменениями — это человекоцентричный подход к развитию компании. Успешные проекты объединяются тремя характеристиками: руководство компании поддерживает изменения, руководитель проекта понимает значимость задач управления изменениями, проектная команда сплоченно выступает агентами изменений. Успешной трансформации!

Создаем ОЦО. Быстро и с минимальными затратами
Создаем ОЦО. Быстро и с минимальными затратами
#Лучший опыт, #Создание ОЦО

Клуб ОЦО представляет пошаговый план создания Общего центра обслуживания. Этот материал подготовлен совместно с экспертами индустрии Екатериной Юрченко и Константином Стецыком и представляет новый взгляд на стандартные схемы построения центра. Эксперты показывают, каким образом можно сэкономить ресурсы в ходе запуска ОЦО, какие шаги при создании ОЦО являются обязательными, что можно запараллелить, а что — отложить […]

Опыт КТЖ: IТ-инструменты для повышения эффективности учета рабочего времени
Опыт КТЖ: IТ-инструменты для повышения эффективности учета рабочего времени
#HR, #Цифровизация

Мадияр Султанбек рассказал, как ОЦО НК КТЖ внедрили мобильное приложение, которое позволило упростить и повысить точность учета рабочего времени сотрудников

Похожие Статьи

Как внедрить систему управления запросами в ОЦО
#Лучший опыт #Управление эффективностью
Как внедрить систему управления запросами в ОЦО

Виктория Ефимова, Северсталь-ЦЕС, о том, что дает ОЦО и бизнесу внедрение системы управления запросами

Оценка управления рисками и уровнем сервиса в ОЦО
#Лучший опыт #Управление эффективностью
Оценка управления рисками и уровнем сервиса в ОЦО

Татьяна Барабаш, Северсталь-ЦЕС, – о том, как подходить к оценке рисков и качества сервиса в работе ОЦО

Оценка управления персоналом в ОЦО
#Лучший опыт #Управление эффективностью
Оценка управления персоналом в ОЦО

Эксперты Северсталь-ЦЕС – о том, как подходить к оценке процессов управления персоналом в ОЦО – от стратегических до операционных

NPS: зачем этот показатель ОЦО
#Развитие ОЦО #Управление эффективностью
NPS: зачем этот показатель ОЦО

Алексей Романов – о том, почему только индекс NPS позволяет провести бенчмаркинг между различными ОЦО по уровню сервиса.

Данный веб-сайт использует файлы cookie для того, чтобы сохранить данные на вашем компьютере. Если вы продолжаете работать с этим веб-сайтом, мы предполагаем, что вы соглашаетесь с использованием файлов cookie.