Создание ОЦО: с чего начать?

Геннадий Белюкин

Независимый эксперт

Как решить, что компания готова к созданию ОЦО, какие функции целесообразно переводить в ОЦО в первую очередь, как оценить эффективность работы сервисного центра по итогам первого года работы? На эти и многие другие вопросы отвечает в статье для Клуба ОЦО независимый эксперт Геннадий Белюкин.

Предпосылки создания ОЦО

ОЦО — форма обслуживания основного бизнеса компании, при этом девизом ОЦО является эффективность, эффективность и еще раз эффективность. 

Когда же компании стоит задуматься о создании ОЦО? 

1. Необходимо радикально повысить эффективность обслуживающих функций. К примеру, функция растет пропорционально росту обслуживаемого бизнеса или, что еще хуже, быстрее основного бизнеса. Это значит, что ресурсы используются непроизводительно. Другой вариант — в работе допускается большое количество ошибок, либо процессы выполняются недостаточно быстро, что приводит к недовольству заказчиков. Это означает, что работу бэк-офиса нужно перестраивать.

2. Необходимы унификация и стандартизация процессов в группе взаимосвязанных компаний. Например, нужно унифицировать процессы в рамках одного холдинга, или компания планирует слияние/поглощение, и ей важно, чтобы новый бизнес работал по единым стандартам и правилам с остальными юрлицами группы. Эти задачи можно решить благодаря созданию ОЦО.

3. Централизация функционала с большой численностью позволит получить существенный экономический эффект.  Критерий размера очень важен при принятии решения о создании ОЦО. Чтобы эффект был значимым, речь должна идти об оптимизации труда нескольких сотен сотрудников. Если численность функции составляет несколько десятков человек, то создание ОЦО будет вряд ли рациональным, разумнее рассмотреть другие варианты оптимизации, например с помощью аутсорсинга. 

Выбор функционала для перевода в ОЦО

Практика работы ОЦО показывает, что в центр обслуживания можно вывести практически любую функцию. Поэтому при принятии решения, какой именно функционал переводить в ОЦО в первую очередь, нужно учитывать следующие факторы.

1. Степень проникновения ЭДО во внутренние процессы. По моему мнению, это предварительное необходимое условие для перевода функции в ОЦО, без ЭДО успешное взаимодействие ОЦО и бизнеса вряд ли возможно.
2. Потенциал снижения стоимости переводимых процессов и количество вовлеченных в них ресурсов, чтобы затраты по организации ОЦО гарантированно окупились за счет оптимизации. 
3. Существуют ли четко прописанные бизнес-процессы переводимых функций, понятные и прозрачные алгоритмы выполнения операций, контроля их качества. Без этого невозможно организовать выполнение функций на новой площадке.
4. Наличие внутреннего консенсуса в компании при выборе приоритетов по миграции функций в ОЦО.  При переводе функций в ОЦО важно открытое и доверительное взаимодействие с собственниками функций.

Существует два подхода к переводу функционала в ОЦО — либо функции мигрируют в ОЦО «как есть», а затем оптимизируются, либо сначала происходит оптимизация и унификация функционала, а затем его перевод в ОЦО. На мой взгляд, второй вариант является более рациональным. В этом случае можно получить максимальный экономический эффект — с одной стороны, сократить количество персонала, которое необходимо для поддержания функции, с другой стороны, реализовать процесс в ОЦО с более низкой стоимостью трудовых ресурсов. Первый вариант — перевод процессов «как есть» — является менее желательным, хотя и возможным, например, если нужно осуществить миграцию в жесткие сроки либо если в ОЦО уже сложилась экспертиза по оптимизации процессов и интеграция нового функционала не займет много времени. В целом же такой подход чреват лишними шагами и действиями при выводе функций, а также переносом в ОЦО существующих дефектов в процессах и переводом в сервисный центр избыточного количества сотрудников, которых затем придется сокращать или переучивать для работы на новых участках.

Работа проектной команды

Запуск ОЦО затрагивает не только те службы, функции которых переводятся в сервисный центр, но и многие другие подразделения компании. Поэтому в проектную команду или рабочую группу по созданию ОЦО должны входить представители заказчика (то есть те, кто будет пользоваться результатами работы), а также сотрудники со стороны всех задействованных служб: IТ-отдела, службы информационной безопасности, административной, юридической, кадровой служб и других. Во многих компаниях создаются управляющие комитеты из руководителей ключевых подразделений, задействованных в создании ОЦО, которые решают все вопросы — от планирования запуска ОЦО до распределения ресурсов, организации взаимодействия между подразделениями и т.д. Важно, чтобы с самого начала в рабочую группу входил костяк будущей команды ОЦО, при этом ключевые члены рабочей группы, на мой взгляд, не должны совмещать работу по проекту с другими задачами. И, конечно же, очень важна поддержка проекта создания ОЦО на самом высшем уровне — у генерального директора либо заместителя генерального директора компании. 

Оценка эффективности запуска ОЦО

Создание ОЦО — сложный проект, поэтому для его оценки необходимо использовать показатели, которые позволят оценить эффективность проекта и отдачу от инвестиций. Разумный бюджетный контроль на различных этапах создания ОЦО не только уместен, но и необходим. Другой вопрос — как оценивать результативность деятельности ОЦО, ведь ОЦО не генерирует доход, а является скорее центром затрат. С точки зрения оценки продуктивности и снижения себестоимости операций можно использовать такой показатель, как Fully Loaded Cost (FLC) — стоимость содержания одного работника (или одного рабочего места), которая включает в себя расходы на персонал (зарплата, налоги, социальные отчисления), стоимость содержания физической инфраструктуры (помещения, мебели), стоимость содержания IТ-инфраструктуры, прочие расходы. Сравнение этого показателя в подразделении до перевода функции в ОЦО и в самом ОЦО (после перевода) позволяет оценить эффективность снижения себестоимости переведенной функции. Как показывает практика, хорошо отлаженный ОЦО может обеспечить снижение себестоимости операций до 50% и выше.

Срок окупаемости ОЦО, который компании считают для себя оптимальным, зависит от многих факторов, в том числе от принятых в компании принципов инвестиционной политики, размера создаваемого ОЦО, количества и характера переводимых функций. Однако один год после начала функционирования ОЦО — важная отсечка, которая позволяет сделать первые выводы об эффективности работы центра. Если в течение года плановые ориентиры не достигнуты, то это звонок, что надо что-то менять.

Оценивать ОЦО после года работы следует исходя из тех задач, которые ставились перед центром, например так.

1. Достижение целевых результатов по оптимизации работы переведенной функции (например, сравнение показателей FLC до и после перевода, об этом было сказано выше).
2. Целевые показатели переведенных в ОЦО процессов или функций: качество, скорость исполнения, количество ошибок, степень выполнения SLA.
3. Выполнение плана запуска ОЦО — от количества переведенных функций до плана по набору персонала.
4. При оценке затрат на персонал важно заметить, что одной из распространенных практик является параллельное выполнение функций в головной компании и в ОЦО на первом этапе миграции функционала в сервисный центр (на период до двух-трех месяцев). Это позволяет ОЦО отработать риски, отточить операции и довести до желаемого уровня их качество. И только убедившись, что все работает нормально, можно распускать эту функцию в головном офисе. Поэтому в первый год работы ОЦО может и не быть существенной экономии на персонале, и для оценки экономии на персонале необходимо использовать более длительный период.

Основные ошибки при создании ОЦО

В заключение хотел бы сформулировать основные ошибки, которых следует избегать при создании ОЦО.

1. Фокусирование на краткосрочных целях без учета потребностей будущего развития (без стратегического видения). Важно избегать сиюминутного фокуса на решении задач «здесь и сейчас». Создание ОЦО — это долгосрочный проект, по мере того как центр будет развиваться и расти, в него будут выводиться более продвинутые и сложные функции, которые потребуют более высокой квалификации сотрудников. Все это нужно учитывать с самого начала — и при выборе локации, и при разработке программ обучения и развития персонала, формирования кадрового резерва. Необходимо с самого начала делать упор на подготовку и обучение сотрудников для выполнения ими в перспективе более сложных задач. Следует выстраивать тесные взаимоотношения с местными вузами, уделять внимание развитию HR-бренда, работе с талантами, подготовке управленческого персонала. 
2. Недостаточные коммуникации с сотрудниками ОЦО со стороны головной компании. Поскольку ОЦО часто создается в другом городе, у сотрудников центра может возникнуть чувство оторванности от основного бизнеса, поэтому очень важны регулярные визиты в центр представителей бизнеса, это позволит повысить чувство вовлеченности сотрудников ОЦО и даст им возможность почувствовать свою причастность к работе головной компании.
3. Отсутствие гибких форм работы в ОЦО. Сегодня возможность удаленной работы — один из ключевых факторов выбора работодателя со стороны молодых специалистов.
4. Недостаточное внимание развитию IТ-инфраструктуры и обеспечению непрерывности бизнеса, в том числе для обеспечения эффективной удаленной работы. Практика работы ОЦО в период пандемии показала, что наличие гибкой IТ-инфраструктуры и хорошо проработанных планов поддержания непрерывности операций чрезвычайно важно для эффективной работы сервисных центров.