ОПЫТ. Как применяют инструменты Lean в БСЦ PepsiCo
Оптимизация бизнес-процессов вновь становится актуальной для многих центров обслуживания. В Бизнес-сервис-центре PepsiCo культура непрерывных улучшений стала частью корпоративного мышления во многом благодаря методологии Lean. В интервью клубу ОЦО Ольга Финоченко рассказала, как они начинали внедрение этого подхода, как выбирают проекты для оптимизации и почему участие в таких проектах интересно сотрудникам сервисного центра.
— Почему вы выбрали методологию Lean Six Sigma для оптимизации бизнес-процессов в сервисном центре?
— После запуска мы перевели в сервисный центр из различных функций и регионов множество разнообразных процессов, которые необходимо было унифицировать и оптимизировать. Мы поняли, что именно инструменты Lean позволят нам выстроить процессы наилучшим образом.
— Каким образом эти инструменты помогают в выстраивании процессов?
— Для начала отмечу, что мы применяем два подхода. Первый — собственно Lean Six Sigma — мы используем после выявления конкретной проблемы, которую предстоит решить. Например, процесс слишком трудозатратный, либо на выходе много ошибок. Lean Six Sigma — отличная методология, поскольку она закладывает структурную базу, которая позволяет эффективно решать любую проблему: формулировать суть проблемы, выявлять ее причины, собирать статистику и отслеживать ход проекта.
Процесс улучшений по методологии DMAIC (от англ. define, measure, analyze, improve, control — определение, измерение, анализ, совершенствование, контроль). — Прим. ред.
Второй подход — это Lean Management и модель Lean Perform, которая дает ежедневные инструменты для менеджеров среднего звена и супервайзеров команд, с помощью которых они этими командами управляют. Фактически это активности по расписанию, сюда входят ежегодный сбор мнений клиентов, ежеквартальные кайдзен-сессии (кайдзен — непрерывные улучшения. — Прим. ред.), еженедельные либо ежедневные встречи команды у доски визуализации, гемба (наблюдения на рабочем месте, отслеживание процесса. — Прим. ред.) и т. п.
— На каком этапе начали внедрять инструменты Lean Six Sigma в сервисном центре?
— Практически сразу со старта центра. Эту методологию PepsiCo применяет на глобальном уровне, в компании есть институт экспертов Lean Six Sigma, его тренеры — «черные пояса» — обучают сотрудников из различных подразделений и учат их вести оптимизационные проекты. После найма персонала наш внутренний центр экспертизы Lean Six Sigma провел базовый тренинг примерно для 70 сотрудников сервисного центра на «белые пояса» (вводный уровень знаний о методологии, всего существует шесть уровней. — Прим. ред.). Затем было выбрано несколько человек, которые учились на кайдзен-лидеров (лидеров изменений. — Прим. ред.), они уже делали проекты и защищали их.
— Как выбирали тех, кто будет учиться на кайдзен-лидеров?
— Кайдзен-лидеры довольно быстро появились практически во всех отделах сервисного центра — это были самые заинтересованные сотрудники из тех, кто прошел тренинг. Они анализировали конкретный процесс, выискивали его «узкие места», после чего в рамках кайдзен-проекта оптимизировали этот процесс. Проекты заняли в среднем 6–8 месяцев. Пример такого проекта — сокращение ошибок в отчетности: выявили «узкие места», на которые приходится наибольшее количество ошибок, внедрили дополнительные контроли и автоматизацию, благодаря этому повысили эффективность процесса.
У нас нет материальной мотивации для кайдзен-лидеров, людям интересно сделать проект и получить ценный опыт. Сегодня это одна из важнейших компетенций современного сотрудника сервисного центра — готовность к изменениям и оптимизации.
В соответствии с внутренними процессами карьерного планирования и оценки эффективности деятельности несколько раз в год руководитель встречается с каждым сотрудником. Менеджер выясняет, как тот или иной человек хочет развиваться, и в зависимости от этого формируется или корректируется индивидуальный план развития. В ходе таких встреч мы понимаем, кому интересны проекты по оптимизации, и эти сотрудники в дальнейшем получают возможность пройти соответствующие тренинги и поработать над оптимизационными проектами.
Мы всегда помним о том, что наша основная задача — обеспечить лучший сервис для наших коллег, чтобы наша продукция на полках магазинов наших клиентов была доступна нашим потребителям. Для этого мы используем все доступные средства.
— Как вы выбираете проекты по оптимизации?
— Раз в год мы проводим мероприятие, которое называется Ideation (генерация и оценка новых идей. — Прим. ред.). В нем участвует большое количество сотрудников, и все мы смотрим, что еще можно улучшить в наших процессах. Сначала мы обсуждаем все идеи, потом фильтруем их, затем выбираем топ-5 идей и их уже обсуждаем более глубоко.
На последнем таком мероприятии обсуждались две большие зоны: мотивационные программы и кросс-функциональное планирование. Планирование — это сквозной процесс внутри нескольких функций, в котором идет очень тесное взаимодействие с бизнесом, требуется множество подтверждений и согласований. Наверное, одну из частей этого процесса мы в будущем возьмем на кайдзен-проект.
— Как вы оцениваете эффективность таких проектов?
— Все кайдзен-проекты подразумевают сокращение трудозатрат, это ключевая метрика. Это означает, что если предполагаемый проект не ведет к их значительному сокращению, то, скорее всего, он будет осуществлен не как кайдзен-проект, а с помощью других инструментов.
— Сталкивались ли вы с сопротивлением персонала при внедрении методологии Lean Six Sigma?
— Да, сначала потребовалась разъяснительная работа, главным образом со стороны функциональных руководителей. Мы объясняли сотрудникам, что сокращение трудозатрат не приведет к сокращению штата. Напротив, это возможность высвободить ресурсы под новые процессы и поработать над чем-то новым и интересным.
Не все сотрудники Бизнес-сервис-центра участвуют в проектах по оптимизации. Все же основная задача персонала сервисного центра — хорошо выполнять свою работу, это ключевой фокус для всех. Желающие в дополнение могут получить критический опыт в оптимизационных проектах и помочь нам стать лучше.
— Что бы вы посоветовали коллегам, которые только планируют внедрение инструментов Lean Six Sigma?
— Конечно, сложно, долго и дорого вырастить внутри компании LSS-экспертизу, подобную той, что существует в PepsiCo. Если экспертизы внутри нет, будет полезна помощь консультантов. Они покажут рыночный опыт и идеальную систему «в вакууме» — как она должна работать. На основании практики консалтинговых компаний важно выработать собственную стратегию, выбрать и адаптировать инструменты, с которыми вы будете работать.
Но в целом я за рациональный подход. Не обязательно иметь комплексную систему Lean Six Sigma и штат обученных сотрудников. Зачастую для получения ощутимого эффекта достаточно начать системно использовать инструменты проектного менеджмента и change-менеджмента: «Пять почему», диаграмму Ишикавы и прочие.
Беседовала Анна Чернецкая
От редакции: Клуб ОЦО уже писал, как мотивируют персонал участвовать в проектах по постоянным улучшениям и изменениям в HR ЦО Гринатома и Северсталь-ЦЕС. Расскажите нам, как это происходит в вашем центре, свяжитесь с нами по адресу info@sscclub.ru.
«Процессная модель позволяет оптимизировать затраты ОЦО»
Почему Центр корпоративных решений (НЛМК) инвестирует в развитие собственной ИТ-системы и что дает унификация сквозных процессов. Интервью Нелли Мещеряковой
Большинство ОЦО не готовы к переходу на многофункциональную модель
Аналитики компании Deloitte изучили основные процессы ОЦО и убедились, что большинство центров выделенных сервисов не стремятся стать многофункциональными.
