ОЦО – полигон для тестирования изменений

Ильвина Агапеевич

Технологии Доверия (экс-PwC)

Операционный руководитель

(На дату публикации статьи)

Сервисный центр компании «Технологии Доверия» (ТеДо) работает в Казани с 2008 года. За это время он трансформировался в Центр повышения эффективности бизнеса, а перечень сервисов существенно расширился. Ильвина Агапеевич, операционный руководитель Центра, рассказала Клубу ОЦО о том, как менялся набор функций Центра по мере его развития, какие нетрадиционные функции он оказывает бизнесу и как он выстраивает работу с дистанционными сотрудниками.

– Ильвина, почему компания ТеДо приняла решение открыть свой ОЦО именно в Казани и какие функции выполнял Центр на первом этапе?

– Локацию выбирали в первую очередь исходя из кадрового потенциала: нам нужны были молодые специалисты по бухгалтерскому учету со знанием английского языка, поскольку Центр создавался прежде всего для аудиторской практики. К тому же на тот момент в Казани отсутствовала большая конкуренция на рынке ОЦО. 

Я была в числе первых пяти сотрудников Центра в момент его открытия в 2008 году. На том этапе основной задачей Центра была проверка финансовой отчетности по российским стандартам для клиентов ТеДо, то есть поддержка нашего аудиторского направления. Сейчас ОЦО «Технологий Доверия» трансформировался в Центр повышения эффективности бизнеса. За десять лет работы в Центр был передан уже достаточно большой объем разнородных задач как от аудиторской практики, так и от консалтингового направления компании. И тогда (в 2019 году) переход от экстенсивного развития к интенсивному оказался самым целесообразным. Благодаря трансформации мы стали ориентироваться на изменение переданных нам процессов с целью повысить их качество, скорость и эффективность. Сегодня мы предоставляем как стандартный для ОЦО набор услуг, так и специфические для аудиторской и консалтинговой деятельности услуги. 

– Какие именно услуги оказывает сегодня ваш Центр?

– Визитной карточкой Центра стала проверка финансовой отчетности по российским и международным стандартам. Также в перечень наших услуг входит проверка полноты раскрытия отчетности, транскрибация аудиозаписей, аналитика и визуализация данных, поиск и анализ информации, дизайн и форматирование документов – всего каталог услуг насчитывает 55 позиций. В этом году мы серьезно пересмотрели и сократили перечень услуг, оставив в каталоге только те, которые дают значимый качественный и количественный (с точки зрения скорости и стоимости) эффект для бизнеса, а также являются широко распространенными (ими пользуются большинство команд) или эксклюзивными (функция не дублируется нигде в компании).

– Можно ли посчитать соотношение задач, выполняемых Центром для внешних клиентов ТеДо, и для поддержки основного офиса ТеДо?

– Мы делали такую аналитику. По году она неравномерная. На 70 клиентских задач приходится примерно 30 внутренних – услуги Центра для отдела маркетинга и развития бизнеса, а также оформление командировок для сотрудников и авансовые отчеты, например. 

– Каким Вы видите развитие Центра? Какие новые задачи ставите перед собой?

– Ряд процессов хотелось бы сделать сквозными. Так, для проведения исследований нужно выполнить первичный и затем глубокий поиск информации, подключить дизайнеров, чтобы результаты исследования красиво оформить, иногда нужно задействовать переводчиков, провести ряд согласований, чтобы напечатать результат исследования и получить финальный продукт. Таким образом, в проекте задействовано несколько групп специалистов, не все находятся в Центре. Мы планируем, чтобы это был единый сквозной процесс, удобный для всех заинтересованных сторон. 

– Сколько сервисов планируете перевести на модель сквозных бизнес-процессов в ближайшее время?

– Пока три. Кроме услуг для отдела маркетинга и развития бизнеса, это сервис по оформлению командировок и процедуры риск-менеджмента.

– За последние два года многие ОЦО были заняты сменой систем, с которыми они работают. Каковы планы Центра в сфере внедрения или доработки ИТ-инструментов?

– Из задач на ближайшую перспективу я бы отметила внедрение роботизации/автоматизации и применение инструментов искусственного интеллекта. Мы использовали платформу иностранного вендора, но потом от ее применения пришлось отказаться. Сейчас ищем аналогичные решения российских разработчиков. В 2022 году запускали акселератор, ищем продукт, который бы подходил с точки зрения баланса функционала и стоимости. 

– Как сегодня в целом идет процесс импортозамещения?

– Сейчас уже легче: мы нашли много аналогов иностранным решениям, например системы по приему заявок, учету рабочего времени, системы обучения сотрудников и учета кадров. 

– Приходилось ли переучивать сотрудников при переходе на российские ИТ-решения?

– Замена ИТ-систем происходила поступательно. Адаптировали продукты с помощью фокус-групп. Например, при переходе с Alteryx на Loginom (это инструменты аналитики данных, моделирования и прогнозирования) сначала обучение прошла небольшая группа сотрудников, а затем она помогла освоить продукт остальному персоналу. Если же для непрерывности бизнес-процессов необходимо проводить быстрый переход на новое ИТ-решение, тогда проводим массовые тренинги. 

– Ваши коллеги часто говорят об использовании искусственного интеллекта. Какое практическое применение этого инструмента для работы ОЦО Вы видите?

– Если говорить о наших сервисах, то это распознавание речи для ее перевода (транскрибации) в текстовый формат, создание на основе таблиц Excel аналитических материалов, автоматизация поиска информации. Кроме того, нейросети можно использовать для генерации картинок и форматирования презентаций нашим Центром по дизайну. В целом с помощью искусственного интеллекта можно автоматизировать много рутинных операций, включая прием и распределение заявок.

– Сегодня многие руководители ОЦО говорят о росте текучести персонала. Столкнулись ли Вы с этой проблемой?

– Да, на сегодняшний день текучесть составляет примерно 20–25%. Период с февраля по май считается «высоким сезоном» для Центра из-за сдачи финансовой отчетности. Ежегодно мы набираем порядка 90 новых сотрудников, часть из них – это стажеры. Мы планируем выйти на показатель не более 20% по текучести кадров. 2022 и 2023 годы в этом плане – не показательные, поскольку на уходе работников сказались внешние факторы. 

– Чувствуете ли Вы высокую конкуренцию за кадры?

– Да, особенно за специалистов со знанием бухгалтерского учета, у которых уже есть опыт работы по этой специальности. 

– Поделитесь лайфхаками по привлечению персонала.

– Мы сотрудничаем с вузами, в том числе с Казанским федеральным университетом: читаем лекции, проводим мастер-классы, семинары. Стажеры из числа студентов выступают своего рода нашими «агентами». Многие молодые люди со второго, третьего курса возвращаются к нам. Чем мы привлекаем? У нас – сильная развивающая корпоративная среда. Многим по душе такой командный дух и доброжелательная атмосфера. 

– Сохранили ли Вы гибридный формат работы и планируете ли что-то менять в этом направлении?

– Да, наши сотрудники работают в гибридном формате, и пока мы не планируем что-то кардинально менять. Молодым сотрудникам все равно важны социализация, работа в офисе, возможность лично обратиться за советом к более опытным коллегам. Мы сейчас думаем, как сделать так, чтобы было комфортно всем. Одно из решений – это создание «социального контракта» внутри отдельных команд: как команда договорится по пропорции работы из офиса и удаленно, так она и будет работать, с учетом специфики задач и проекта. При этом контакт поддерживается между всеми сотрудниками, поскольку летучки в онлайн-формате проводятся регулярно. Кроме того, мы следим за рабочим процессом сотрудника, как он работает, даже если он на «удаленке». Это мы реализуем с помощью инструментов Lean Perform, что позволяет нам как находить неэффективности в процессах, так и быстро адаптировать новичков к работе. 

– Как решается задача обеспечения безопасности данных, если сотрудники работают удаленно?

 – Мы оборудуем рабочие места наших сотрудников, в том числе на «удаленке», предоставляя корпоративные ноутбук и телефон. Эти устройства централизованно управляются и содержат набор средств защиты, что позволяет нам защищать информацию ограниченного доступа, например, запрещая отправку писем с вложениями на некорпоративные почтовые ящики.

– Как Вы оцениваете сотрудников, работающих удаленно: по количеству затраченного рабочего времени или за сделанный этап работы?

– Все зависит от сервиса. Существуют процессы с четким бенчмарком. Например, на перевод одной страницы текста затрачивается час – это норматив. С другой стороны, бывает сложно определить, сколько времени понадобится на поиск информации, потому что возможны более простые и более сложные кейсы. Тогда мы возвращаемся к заказчику спустя некоторое время после поиска и согласовываем бюджет и время на выполнение услуги. 

– В заключение наш традиционный вопрос – каким Вы видите ваш Центр через пять лет?

– Сейчас мы оказываем услуги только компании «Технологии Доверия». Возможно, мы будем оказывать услуги другим компаниям. К тому же мы не зря называемся Центром повышения эффективности. Мы тестируем новые подходы и разработки, ИТ-решения – в этом направлении хотим продолжать двигаться. 

Беседовала Оксана Деревянко-Гоззи