Нематериальная мотивация сотрудников: возможные инструменты

«Деньги решают все», – считают многие руководители и HR-менеджеры. Однако так ли это на самом деле? Какие инструменты нематериальной мотивации могут быть эффективными, особенно в ситуации, когда бюджеты компаний ограничены, а рынок труда стал рынком соискателя. 

Виды нематериальной мотивации

Эксперты выделяют четыре основных вида нематериальной мотивации: психологическую, социальную, моральную и организационную.

Психологическая мотивация. Связана с внутренними потребностями и желаниями человека. Она заключается в создании условий, которые позволят работнику реализовывать свои способности, развивать профессиональные навыки и достигать личных целей. К таким факторам относятся: 

• Поощрение инициативы и креативности
• Возможность карьерного роста и саморазвития
• Участие в интересных проектах
• Работа в комфортных условиях

Социальная мотивация. Заключается в создании позитивной атмосферы, которая способствует развитию коммуникаций между сотрудниками и формированию сплоченной команды. Формируют социальную мотивацию такие факторы, как:

• Уважение и доверие к сотрудникам со стороны руководства
• Открытая коммуникация и взаимопонимание
• Коллективное принятие решений
• Организация корпоративных и командных мероприятий. 

Моральная мотивация. Это признание и поощрение заслуг сотрудников, а также создание условий для их личного и профессионального роста. Например, моральная мотивация может выражаться в виде:

• Высокой оценки достижений сотрудников
• Поддержки в сложных ситуациях
• Содействии в решении личных проблем и т. д. 

Организационная мотивация. Это создание условий, которые позволяют сотрудникам чувствовать себя частью успешной и динамично развивающейся компании. Например, к организационной мотивации можно отнести:

• Ясную и четкую систему целей и задач
• Эффективную систему управления и контроля
• Прозрачную систему вознаграждения
• Участие в процессе принятия решений 

Рассмотрим далее подробнее практические инструменты нематериальной мотивации.

Возможности для карьерного роста и развития

Возможности для развития карьеры позволяют сотрудникам чувствовать свою значимость и важность для компании, а также позволяют реализовывать свои профессиональные и личные цели. 

Эксперты советуют периодически проводить среди сотрудников анкетирование, которое поможет выявить работников с желанием карьерного развития. Следующим шагом может стать карьерный план с конкретными шагами, с помощью которых сотрудник получит возможность перейти на новый уровень.

При этом необходимо учитывать особенности и интересы самих сотрудников. Так, Ольга Цыплакова, заместитель генерального директора по операционному сопровождению, Страхового дома ВСК, считает, что очень важно соблюдать баланс: «Одни сотрудники готовы выполнять только транзакционную и монотонную работу, другие же хотят развиваться и придумывать что-то новое, и они находят это для себя в нашем Центре. Мы даем им возможность принимать участие в различных проектах (в том числе по роботизации, цифровизации). Но и не забываем про развитие сотрудников со стабильными и экспертными навыками.»

В большинстве ОЦО сегодня уже внедрены карьерные треки, которые позволяют молодым специалистам понимать, что нужно сделать, чтобы продвинуться по карьерной лестнице. Так, в СИБУР-ЦОБе в свое время была разработана система «Ступени мастерства», которая описывала каждую ступень карьеры, требования к сотруднику на этой ступени и минимальный срок нахождения на ней, всего было 6 этапов – от  стажера до главного специалиста.

Любопытно, что в западных корпорациях иногда в качестве нематериальной мотивации вместо фактического повышения по службе меняют название той или иной специальности на более привлекательную. Например, Уолт Дисней на своей студии переименовал службу уборщиков и прачечных в «текстильный отдел», благодаря чему снизилась «текучка» кадров, а Стив Джобс переименовал консультантов одного из магазинов Apple, назвав их «гениями». Российские компании также иногда переименовывают позиции на более привлекательные, однако в ОЦО не всегда просто придумать привлекательное «название» для транзакционных сотрудников.

Признание и похвала

Одна из наиболее эффективных стратегий, которая может выражаться как в вручении грамот, отмечание отличившихся сотрудников на корпоративном портале, в видеообращении руководства или, по старинке, в размещении на «доске почета». Письменные похвалы и грамоты могут быть особенно эффективны, когда они подробно описывают конкретные достижения сотрудника и их значение для компании. 

Устно похвалить сотрудника можно лично или, например, во время встречи с коллегами или презентации. Эксперты в области HR подчеркивают, что устная похвала должна быть четкой и конкретной, чтобы сотрудник понял, за что его хвалят. 

Видеопослания или видеоблагодарности особенно эффективны, когда делаются от имени руководства компании. Ролик можно отправить всем сотрудникам или опубликовать на сайте организации. Такой инструмент будет особенно полезным для больших компаний, где у сотрудников нет возможности часто общаться с руководством.

По словам Дарьи Красновой, директора по персоналу «Норникель Спутник», для того чтобы сформировать культуру предоставления позитивной обратной связи, повысить качество коммуникаций между сотрудниками и уровень кроссфункционального взаимодействия в режиме дистанционной работы, а также вовлеченность сотрудников, в ОЦО запустили платформу «Никелизация». Она позволяет поблагодарить коллег, отметив при этом проявленные сотрудником ценности: сотрудничество, профессионализм, эффективность, ответственность, надежность и развитие: «Практика показала, что этот инструмент нематериальной мотивации оказался очень популярен в «Норникель Спутнике», поскольку способствует развитию культуры благодарности, побуждает сотрудников к собственному развитию и развитию своих коллег, а также позволяет выявлять таланты и развивать систему наставничества», – отметила Дарья Краснова.

Сбалансированный график работы и забота о сотрудниках

Для эффективной работы персонала график должен быть сбалансированным, стоит учитывать потребности каждого сотрудника. Он должен включать в себя достаточное количество перерывов, время для отдыха и возможность правильного баланса между работой и частной жизнью (work-life balance). Кроме того, не стоит забывать и об отпусках.

Интересный опыт представлен в японской компании Hime&Company. Сотрудницам (в компании работают исключительно женщины) разрешено брать небольшой отпуск в случае расставания со своей второй половиной. Так компания помогает работницам пережить сложную ситуацию в привычной обстановке, не отвлекаясь на рабочие задачи, и вместе с тем, не снижая показатели из-за низкой вовлеченности. Причем длительность отпуска напрямую зависит от возраста женщины. Сотрудницам в возрасте 24 лет можно оформить 1 день отпуска, в 29 лет количество дней увеличивается до 2. Самая сложная ситуация, по всей видимости, складывается у сотрудниц «за 30», ведь им полагается целых 3 дня отпуска.   

В компании Google долгое время существовало правило, которое позволяло сотруднику тратить до 20% времени на интересные ему, но не связанные с прямыми обязанностями задачи, что давало возможности для саморазвития специалистам.

В российских компаниях и ОЦО в последние годы очень популярной стала психологическая помощь и поддержка сотрудников. Так, по словам Марины Умеренковой, директора по работе с персоналом и операционному сервису, ОЦО Теле2, в компании расширен пакет ДМС с возможностью получать консультации психологов, в том числе онлайн, работает корпоративный портал с информацией о поддержке физического здоровья, эмоционального равновесия и социального благополучия. Кроме того, в феврале 2022 года в ОЦО Теле2 запустили горячую линию по поддержке сотрудников, включая консультации психологов по различным вопросам, а также юридические и финансовые консультации.

Участие сотрудников в принятии решений и реализации сложных задач

Участие в принятии решений позволяет сотрудникам чувствовать сопричастность к ключевым процессам компании и повышает ответственность за результаты. Когда сотрудники видят, что их мнение ценят и учитывают, они становятся более вовлеченными в работу и готовы работать усерднее, чтобы достичь лучших результатов.Новые сложные задачи также являются отличным стимулом для продолжения карьеры в компании. Так, Александр Завражин, директор ОЦО «Вымпелком», обладатель премии «Лидер ОЦО-2023», убежден, что материальной мотивации недостаточно, чтобы удерживать сотрудников. Возможность решать самые сложные и амбициозные задачи, – лучшая мотивация для сотрудников, по мнению Александра.

Поддержание командного духа

Одна из эффективных стратегий мотивации — это проведение тимбилдингов, выездных сессий и соревнований между отделами. Тимбилдинг может включать в себя различные активности, такие как тренинг, игры, спорт, творческие задания и т. д. Мероприятие позволяет объединить сотрудников вокруг общей цели, укрепить доверие и взаимопонимание, а также повысить уровень мотивации и производительность труда. 

Соревнования между отделами — это еще один эффективный способ мотивировать персонал. Соревнования могут быть организованы в разных формах: спортивные турниры, конкурсы продаж, творческие конкурсы и т. д. Главное условие — соревнования должны быть честными и справедливыми, чтобы все участники имели равные шансы на победу. 

В ЦОБ КАМАЗ традиционно проводят очень много корпоративных мероприятий: в онлайн и офлайн-форматах, есть и смешанные форматы, чтобы фронт-офисы тоже принимали в них участие. «Это и семейные праздники на природе — ЦОБантуй. ЦоОБражариум — викторина для сотрудников центра — проводится раз в квартал, с веселыми призами для команд, например, летом это арбузы. Для многих важен коллектив: если коллектив нравится, то это дополнительный стимул для работы», — делится опытом Лариса Зубрилова, генеральный директор ЦОБ. 

Подводя итог, можно отметить, что важно найти правильный баланс между материальной и нематериальной мотивацией сотрудников. Мотивировать исключительно грамотами и похвалой довольно сложно, но не менее сложно работать в компании с хорошей зарплатой, но без выходных, в некомфортной рабочей атмосфере и с отсутствием признания со стороны руководства.