Три составляющие стабильной работы ОЦО

Для обеспечения непрерывной и устойчивой работы компании очень важно уделить особое внимание устранению потерь в бизнес-процессах, применению доступных цифровых инструментов, а также взаимодействию с сотрудниками, в том числе их психологической поддержке. Надеемся, что опыт представителей как бизнеса, так и ОЦО поможет нашим читателям в выработке антикризисных мер. 

Вместо сокращения затрат — устранение потерь 

Сокращение затрат — это одно из традиционных направлений работы в условиях кризиса. Однако, как считают эксперты, сегодня важнее не резать косты, а проанализировать собственные процессы, понять, что именно можно оптимизировать, после чего устранить потери в процессах. По мнению Егора Рыбина, начальника управления методологии и инфраструктуры, Норильский никель, сейчас особую актуальность будут приобретать подходы, используемые при технологии бережливого производства. При этом в данном контексте под бережливым производством понимается не столько классическая концепция управления производственным предприятием, сколько максимально эффективное и рациональное использование имеющихся ресурсов, как людских, так и финансовых. Сергей Готванский, начальник управления бизнес-системы из УГМК, обращает внимание на то, что при поиске потерь важно изучать сквозные процессы, то есть анализировать процесс от начала и до конца и учитывать все факторы, оказывающие на него влияние. Для этого нужно определить владельца процесса, составить карту процесса, с помощью которой можно проанализировать, где есть потери, что можно улучшить и т.п. В Норильском никеле также уделяется особое внимание диагностике процессов и их измерению, самый эффективный инструмент для этого — наблюдение. Егор Рыбин уверен, что нельзя просто верить сотрудникам или документации, нужно самим наблюдать за процессами и на основе наблюдения делать правильные выводы.

Илья Баталин, директор департамента операционной эффективности, Альфа-Банк, Беларусь, подчеркивает, что поиск потерь в процессах — это постоянная, а не единовременная работа, это цикл непрерывных улучшений, поэтому так важно привлечь к работе или вырастить внутри компании экспертов по бережливому производству, LEAN-инструментам и т.д. Необходима команда людей, которая будет постоянно нарабатывать экспертизу в сфере непрерывных улучшений — как по операционным, так и по внутренним процессам. И когда такая деятельность станет регулярной, можно будет достаточно эффективно управлять затратами.

Людмила Сорокина, директор по качеству и операционной эффективности, МФЦ «Полюс», рассказала, что для повышения эффективности бизнес-процессов в дирекции по качеству центра действует Lean-лаборатория, в которую входят специалисты из бизнеса: бухгалтеры, HR, юристы, хорошо знающие свои процессы, понимающие, что в них можно улучшить.

Таким образом, применение элементов бережливого производства, LEAN-инструментов, Agile-подходов и т.п. позволит выявить наиболее существенные проблемы в процессах и своевременно их устранить.

Цифровизация: новые подходы

Эксперты считают, что самый правильный метод для оптимизации процессов компании — это одновременное применение Lean-подходов и цифровых технологий. Вместе с тем сегодня следует помнить, что многие ОЦО и компании могут столкнуться с проблемами при применении тех или иных IТ-инструментов в связи с тем, что ключевые иностранные вендоры приостанавливают свою работу в России. Людмила Сорокина из МФЦ «Полюс» отметила, что у них есть и российские, и импортные IТ-системы, поэтому они посчитали и оценили, сколько будет стоить переход на полностью отечественные системы, где будет дополнительная численность и в каких случаях потребуется временный ручной ввод данных. О том, как сформировать бизнес-требования для IТ, подробно рассказала партнер PwC Елена Троян.

Кроме того, в кризисной ситуации очень важны аналитические IТ-системы, которые помогут в принятии правильных управленческих решений. Так, в МФЦ «Полюс» активно внедряются аналитические IТ-инструменты, в том числе дашборды, к которым постепенно приучают и бизнес. Элина Бойченко, эксперт по цифровой трансформации, также отмечает, что в одной из компаний, где она работала, для решения ключевых проблем больше всего помогла именно система аналитической отчетности. На дашборд были вынесены ключевые показатели для принятия управленческих решений, которые могли оперативно изучать первые лица компании. Такая система позволяла получить «единую точку правды», что особенно важно в условиях высокой неопределенности.

Работа с сотрудниками как ключевой фактор успеха

По мнению Надежды Рожковой, финансового и административного директора по региону Россия и страны СНГ, ЛайфСкан Раша, несмотря на важность цифровых инструментов, все же в основе операционной эффективности всегда стоят люди и команды. Сергей Готванский из УГМК отметил, что очень важно не резать сразу расходы на персонал, а наоборот, поддержать сотрудников и приложить все усилия, чтобы сохранить кадры, поскольку на рынке по-прежнему есть дефицит профессионалов. Также необходимо уделить повышенное внимание коммуникациям в компании: успокоить людей и донести до них правильную информацию, в том числе какие меры будут приняты, чтобы компания оставалась на том же уровне, что и до кризиса. Его поддерживает Ольга Цыплакова, руководитель Федерального сервисного центра Страхового дома ВСК, которая считает, что нужно следить за тем, что мы пишем сотрудникам, а также контролировать настроение людей, чтобы вовремя понять, если кому-то необходима поддержка и помощь. 

Илья Баталин из Альфа-Банка, Беларусь, согласен с тем, что важно поддерживать хороший климат в коллективе, чаще общаться с людьми, при этом быть честными и открытыми. Также в их банке запустили службу психологической помощи для сотрудников.

По мнению Элины Бойченко, именно в период кризиса можно увидеть новых «звездочек» — тех людей, которые готовы к изменениям, к новым идеям, готовы предлагать, чем можно помочь бизнесу и как улучшить работу в своей организации. Все это позволит переформатировать команду и сделать лидерами тех людей, которые оказались наиболее эффективными именно в этот период и доказали на практике, что кризис — время возможностей.

Подробнее о том, как меняется HR-политика ОЦО в условиях турбулентности, можно будет обсудить на открытой дискуссии Клуба ОЦО 1 апреля.