Опыт: Как МФЦ «Полюс» выстраивает эффективные бизнес-процессы

Людмила Сорокина

МФЦ Полюс

Директор по качеству и операционной эффективности

(На дату публикации статьи)

Многофункциональный центр «Полюс» стал победителем конкурса «Лучший ОЦО-2020» сразу в двух номинациях, одна из которых — «Эффективные бизнес-процессы». Людмила Сорокина, директор по качеству и операционной эффективности МФЦ «Полюс», рассказала Клубу ОЦО о том, как в центре организованы мониторинг и оценка процессов, какой бизнес-процесс считается эффективным и какие инструменты дают дополнительные возможности для оптимизации.

Многоуровневая система управления 

На сегодняшний день у нас внедрена многоуровневая система управления процессами — через показатели GPI, OLA, SLA, KPI (см. рис.). Мы ежемесячно контролируем их, а отклонения сигнализируют нам об изменениях в показателях выполненной нами работы.

GPI. Когда мы проектируем процесс, то сначала пытаемся понять, частью какого сквозного процесса он является и есть ли у него GPI (General Performance Indicator) — общий показатель эффективности. GPI определяет владелец процесса (находится в управляющей компании), который решает, через какой показатель он будет мониторить его качество и эффективность. Сейчас GPI у нас определены по блокам «Финансы» и «HR». В качестве примера можно привести соблюдение сроков консолидации отчетности.

С 2020 года мы стали анализировать различные GPI, чтобы понять, где возникали проблемы, где у нас есть зоны роста. МФЦ находится, как правило, в середине сквозного процесса и видит его целиком: и свою часть, и часть бизнеса, и продукт, который выдается в управляющую компанию. Мы можем оцифровать основные операции и предоставить данные о том, как они протекают и что можно оптимизировать. 

Если GPI по процессу не определен, то мы устанавливаем для него метрику эффективности — это могут быть длительность, количество шагов, количество участников, стоимость, удовлетворенность конечного пользователя продуктом.

Насколько хорошо выполнен процесс, нам говорит GPI. К примеру, если при консолидации отчетности найдены ошибки, то мы сначала смотрим причины неисполнения GPI, а затем анализируем показатели SLA и OLA (Operational Level Agreement — операционное соглашение об уровне услуг. — Прим. ред.). 

ISI, SLA и OLA. SLA и OLA влияют на GPI. OLA показывает нам, как сработали бизнес-подразделения. Мы пока не формализуем параметры OLA, с 2020 года мы обсуждаем их на наших ежемесячных комиссиях. К примеру, кто из бизнеса нарушает сроки предоставления первичных документов по графику закрытия и как это влияет на GPI. Мы договорились, что в 2021 году будем проводить более глубокую аналитику, формализуем показатели OLA и бизнес будет их контролировать.

SLA показывает, как свою часть работы выполнил МФЦ. Показатели SLA мы также обсуждаем с бизнесом на ежемесячных комиссиях и договариваемся о тех мероприятиях, которые позволят повысить качество сервиса.

С 2020 года мы решили ввести единый показатель, который говорит об уровне сервиса МФЦ в целом. Так появился ISI (Integrated Service Indicator) — интегрированный показатель сервиса, который увязан с показателями SLA.

KPI. Показатели KPI влияют на SLA. Например, у нас установлена определенная норма производительности по обработке документа (KPI), которая влияет на соблюдение графика закрытия периода — важный показатель SLA. KPI устанавливается для конкретных сотрудников, которые должны обработать определенное количество документов, но не должны отслеживать показатели SLA. Начальник отдела уже смотрит, как выполняется SLA, через SLA и KPI он управляет людьми: KPI показывает эффективность его сотрудников, SLA — как нашу работу видит бизнес.

Мониторинг всех измеримых параметров, названных выше, производится ежемесячно на основании дашбордов. В каждом бизнесе есть функциональный партнер — финансовый директор и HR-директор, под ними есть бизнес-партнеры, которые и мониторят данные дашбордов. 

Модель показателей МФЦ «Полюс» для мониторинга процессов на всех уровнях

Скачать изображение по ссылке

Что значит эффективный бизнес-процесс 

Для нас эффективный бизнес-процесс — это стандартизированный (описанный) процесс, в котором четко разделена ответственность, сформированы границы и понятен конечный продукт. К каждому процессу определяются драйверы (метрики) эффективности.

Поясним на примере новой кадровой процедуры, с которой столкнулись все компании в 2020 году, — перехода на электронные трудовые книжки (ЭТК). Это несложный рутинный процесс, но нужно было четко прописать и стандартизировать все его этапы: какой документ и кому несет сотрудник, кто отвечает за его сохранность, кто обеспечивает информирование сотрудников и т.д. 

Для этого процесса мы установили метрики: в течение какого времени наши фронт-офис и бэк-офис обрабатывают заявления о переходе на ЭТК, через сколько времени приходит справка о записи в ЭТК во фронт-офис, сколько времени фронт-офис тратит на уведомление сотрудника и т.д. Когда метрики определены, мы начинаем замерять их, затем выявляем и устраняем проблемы на каждом шаге, чтобы достичь оптимальных показателей. К примеру, один из драйверов эффективности — время от момента поступления заявления о переходе на ЭТК до момента выдачи ЭТК — снизился в 15 раз после того, как была отлажена вся процедура. Таким образом, при появлении нового процесса мы сразу проектируем его метрики, при необходимости добавляем дополнительные, мониторим их выполнение и отчитываемся перед владельцем.

Для оценки эффективности мы также используем ретроспективный анализ бизнес-процессов, а при необходимости — бенчмаркинг с другими компаниями.

LEAN-инструменты для оптимизации бизнес-процессов

При выявлении отклонений фактических показателей процесса от плановых команда дирекции по качеству выходит в «Гемба» (место выполнения работы. — Прим. ред.) и анализирует причины отклонений. После этого разрабатываются и внедряются мероприятия по оптимизации. 

У нас сильная производственная система во всей группе компаний, основанная на философии непрерывного совершенствования. Поскольку для нас одна из ключевых ценностей — эффективность, еще на стадии создания МФЦ мы приняли решение адаптировать и внедрить в центре все элементы системы, существующей в группе компаний.

LEAN-лаборатория у нас создана в дирекции по качеству. Кайдзен-лидерами, как правило, становятся специалисты из бизнеса: бухгалтеры, HR, юристы, — которые хорошо знают свою работу и понимают, что она может выполняться лучше. Соответственно, им интересно повысить качество процесса.

Стандартная схема оптимизации бизнес-процесса выглядит следующим образом.

1. Сбор фактов и информации. Здесь мы применяем «Гемба», анкетирование, интервью, фото рабочего дня, хронометраж, анализ показателей, бенчмарк.
2. Анализ проблем. Здесь используем схему процесса (ARIS, схема производственного потока), диаграмму Ишикавы, диаграмму Парето для оценки влияния причин (матрица приоритизации проблем).
3. Разработка мероприятий по устранению проблем. Здесь нам помогают мозговой штурм и Mind Map.
4. Внедрение решений.
5. Актуализация процессов после внедрения.

Для оценки эффективности проектов по оптимизации мы отвечаем на вопрос, что в результате улучшилось. Это может быть как экономия за счет высвобождения FTE, так и снижение претензий и замечаний, отсутствие штрафов со стороны контролирующих органов и т.д.

Дополнительные возможности для оптимизации

Сейчас мы запускаем проект по использованию Process Mining, который даст дополнительные возможности для оптимизации.

На сегодняшний день увидеть процесс мы можем, только выйдя в «Гемба». Инструменты Process Mining позволяют нам проанализировать весь процесс и возможности его оптимизации. В онлайн-режиме мы сможем мониторить сценарии выполнения определенных процедур, отклонения от этих стандартных сценариев. К примеру, благодаря применению Process Mining можно увидеть ручную корректировку, если она не была предусмотрена при проектировании маршрута, или участок, где скапливается огромное количество документов, но сотрудник закрывает этот участок.

Кроме того, благодаря внедрению Process Mining мы хотим проанализировать установленные метрики, возможно, какие-то из них нужно пересмотреть, после чего настроить мониторинг по новым контрольным точкам.

Таким образом, МФЦ «Полюс» продолжит работу по оценке и оптимизации бизнес-процессов для дальнейшего повышения эффективности работы центра.