Как добиться успеха в кризис. Методика планирования от McKinsey – Клуб ОЦО

Как добиться успеха в кризис. Методика планирования от McKinsey

#COVID-19
#Антикризис

Планирование в условиях кризиса отличается от всего, к чему привыкли лидеры компаний. Но оно дает шансы на прорывные успехи даже в условиях падения.

 

Аналитики McKinsey уверены, что решения, принятые в ближайшие недели, определят будущее компаний на долгие годы вперед. Но работать в условиях разворачивающегося кризиса пока умеют единицы. Старшие партнеры глобальной консалтинговой компании McKinsey совместно написали методичку, в которой рассказано о том, кто и как должен планировать ближайшее и более отдаленное будущее компании. Клуб ОЦО предлагает вам ее адаптированный вариант.

 

***

Уже сегодня ясно, что за пандемией последует затяжной экономический спад, а модели потребления и ведения бизнеса поменяются безвозвратно (и пока никто не знает, как именно). Самое время осваивать приемы ведения бизнеса в условиях высокой неопределенности.

 

Планирование: пять фреймов, пять временных горизонтов

 

Долгосрочное планирование не работает в кризис. Однако решения, которые принимаются в компаниях сегодня, определяют будущее. Как же быть? Аналитики McKinsey, имеющие огромный опыт консультирования бизнеса из самых разных отраслей, разработали следующий алгоритм.

Команда, специально созданная для перспективного антикризисного планирования (plan-ahead team), проходит по пяти фреймам и в каждом из них создает план на пять временных горизонтов:

  • текущая неделя
  • 2-4 недели
  • 1-2 квартала
  • 1-2 года
  • Новая норма.

Скачайте рабочую таблицу по планированию в условиях разворачивающегося кризиса.

 

Секрет успеха этой работы – в готовности действовать быстро. Скорость реакции становится определяющим фактором успеха в условиях кризиса. 

Не стоит ждать, когда ситуация станет полностью ясной – она не станет. Задача состоит в том, чтобы быстро разработать план и так же быстро его корректировать на основе поступающих новых данных. 

 

 

Пять шагов создания антикризисного плана

 

1.Честно и подробно оцените свои стартовые позиции.


Не слишком погружайтесь в текущие цифры – для анализа достаточно бэкапа на состояние компании на январь 2020, уверены эксперты McKinsey. Изучите свою стратегию, чтобы понять, что изменилось. Проанализируйте долгосрочный план развития компании за три года с точки зрения финансов, запланированных изменений и стратегических выборов.

  • Выделите факторы роста. Затем разделите их на три группы: те, которые еще работают в кризис, те, что больше не работают, и сомнительные. По возможности расставьте приоритеты – какие из них важнее всего для бизнеса.
  • Поступите так же с запланированными инициативами.
  • Затем – перечислите и разбейте на три категории стратегические направления инвестирования и развития (предположим, вложения в оборудование, принципы ценообразования и т.п.).

Теперь у вас есть полная картина стартовых условий.

 

2.Разработайте разные сценарии для всевозможных вариантов развития событий.

 

Речь идет не об обсуждении вероятности разных сценариев, а о глубоком исследовании с целью подготовки реакции.

Аналитики McKinsey советуют отвлечься от привычных техник планирования и сосредоточиться на возможных изменениях основных факторов, влияющих на ваш бизнес (к примеру, в бизнесе международных перевозок этими факторами будут разные сроки открытия границ и изменения объемов грузов). 

 

Разработайте минимум четыре сценария. В McKinsey уверены: если сценариев три, то средний из них будет по умолчанию рассматриваться как самый реалистичный, а это было бы ошибкой.

 

Не пытайтесь судить, какой из сценариев наиболее вероятен и не увлекайтесь «отсечением хвостов». Ваша цель – не избегать самых жестких перспектив и не определять некую «норму», а подготовиться к разным событиям.

Затем проведите стресс-тестирование. Для каждого сценария вы должны знать: 

  • уровень производительности
  • примерные бизнес-результаты
  • точки наибольшего риска
  • стабилизирующие факторы
  • уровень запасов и дефицита капитала.

Затем нужно заново рассмотреть список стратегических инициатив и решить, как поступать с каждой из них в каждом сценарии (расширять, продолжать, сокращать или отменять).

 

Разработка сценариев резко снижает уровень стресса за счет создания рамок в ситуации высокой неопределенности. Сценарии помогают расставлять приоритеты, определяться с необходимыми действиями и улавливать тревожные (или обнадеживающие) сигналы об изменениях. 

 

Крайне важно позаботиться об эффективном сборе качественной информации для команды антикризисного планирования (КАП), а также синхронизировать сценарии КАП и бизнес-подразделений. Если стратегия на данном этапе кризиса предполагает падение ВВП на 8%, эта же цифра должна быть ориентиром для производственников, продавцов, логистов и т.д. 

 

 

3.Определите позиционирование и общее направление развития.

 

Мир после пандемии уже не будет прежним. В некоторых аспектах он изменится надолго, в других – навсегда. Чтобы не потеряться перед лицом такой необычайно высокой неопределенности, нужно сохранять фокус. 

Пандемия COVID-19 вызвала резкий скачок в развитии дистанционных бизнес-моделей. Освоение новых инструментов работы, обучения, потребления и оказания услуг происходило буквально в течение нескольких дней. Планируете ли вы откат в офлайновую эпоху или будете больше инвестировать в цифровизацию? Будете ли расширять свое физическое присутствие или займетесь наращиванием информационной безопасности? Отвечать на эти вопросы сейчас очень сложно – да и не нужно. Но необходимо определить основные стратегические ориентиры.

Иными словами, у вашего бизнеса должна быть цель, хребет, красная нить, вокруг которой будут группироваться все принимаемые решения. Те, у кого будет такой стержень, смогут консолидировать ресурсы и добиться успеха там, где другие будут пытаться предусмотреть все возможности и «размазать ресурсы тонким слоем, как арахисовое масло по тосту», пишут эксперты McKinsey.

 

Сценарии помогут вам увидеть, какие направления спроса и бизнес-модели, скорее всего, не переживут ударов кризиса. Они же помогут обновить и наполнить новым содержанием ваши цели.

 

Не пытайтесь планировать детально – достаточно общего понимания трендов.

Билл Гейтс в 1980-х еще не мог знать, какое именно ПО будет наиболее востребовано в перспективе. Но предположив, что будущее – за персональными компьютерами, он сосредоточился на разработке операционной системы для них, и преуспел.

Когда тренды определятся, вы уже будете готовы принимать решения. 

 

 

4.Создайте портфель стратегических шагов.

 

Жесткое планирование в условиях разворачивающегося кризиса невозможно в принципе, но и метаться от одного сценария к другому – не выход. Аналитики McKinsey советуют создать портфель из минимум 10-12 стратегических методов, которые можно с успехом применять при любых сценариях.

  • Поищите инструменты, которые помогут застраховать ваши риски или заработать на неопределенности (такие, как опционы). 
  • Проанализируйте разработанные сценарии один за другим. Ищите общее, отмечайте различия. Вы увидите, что некоторые инструменты принесут пользу и в самом пессимистическом, и в оптимистическом раскладе. Другие могут сработать, а могут провалиться. 
  • Постарайтесь выделять ресурсы понемногу, инвестировать осмотрительно и поэтапно. 
  • Создайте резервы на случай реализации самого неблагоприятного сценария.
  • Заранее согласуйте все стратегические решения с лицами, от которых зависит соответствующее направление бизнеса – они не только подскажут новые идеи, но и могут нажать на кнопки, о существовании которых вы даже не догадываетесь.

 

5.Установите ключевые триггеры. 

 

Жесткое планирование невозможно, ситуация меняется ежечасно – на что же опереться? Специалисты McKinsey советуют обзавестись набором триггеров, которые будут сигнализировать о необходимости планирования и внедрения тех или иных действий. 

 

Эта «сигнальная система» вашего бизнеса поможет максимально быстро двигаться по пути улучшений. 

Вам нужно стать самым чутким охотником за трендами и научиться принимать наилучшие решения по их адаптации. 

КАП должна проанализировать сценарии на предмет возможных сбоев и определить целевые показатели (сроки, цены, объемы и т.д.), которые могут требовать смены курса, изменения процессов или другой реакции. Определите, сколько займет подготовка запасных вариантов, и отметьте точки, при достижении которых начнется разработка детальных планов реагирования. Соблюдая эти сроки, вы сможете отвечать на вызовы заранее и с ясной головой, а не в спешке и цейтноте.

Большинство из этих планов, скорее всего, останутся только на бумаге, потому что обстоятельств для них не возникнет. Но гораздо хуже столкнуться с проблемами, не имея заготовленных вариантов реагирования.

 

Кому поручить стратегическое антикризисное планирование

 

Команда антикризисного планирования (КАП) – не то же самое, что отдел, который обычно занимается стратегиями. 

Она должна иметь модульную структуру, ее отдельные части фокусируются на специфических задачах, которые необходимо будет решать в разных временных горизонтах. 

Второе требование – масштабируемость. Эксперты из КАП могут подключаться к рабочим группам, решающим текущие проблемы. Если прогнозирование выявляет новые направления, требующие планирования, к КАП подключают соответствующие новые модули. 

Такие команды часто создают военные: наряду с множеством оперативных подразделений действует штаб, который собирает и обрабатывает информацию, разрабатывает сценарии реагирования и раздает указания.

 

Возглавлять КАП должен один из топ-менеджеров компании, который должен посвящать ей все свое рабочее время. Тесное взаимодействие лидера КАП с первым лицом организации – обязательно.

 

В условиях разворачивающегося кризиса команда антикризисного планирования помогает топ-менеджменту сохранить ясную перспективу и принимать решения, которые станут основой завтрашних успехов.

 

Функции СК:

    • Разработка планов на два, четыре, семь дней; две и четыре недели; один и два квартала; один и два года; и плана развития на период после кризиса (когда обстановка стабилизируется и «новая норма» станет понятной и привычной)
    • Создание сценариев, рекомендаций и показателей, которые помогут принимать верные решения в нужные моменты
    • Взаимодействие с кризисным штабом и другими подразделениями в рабочем режиме

 

 

Опережая кризис

 

Готовность меняться и действовать быстро в условиях разворачивающегося кризиса важнее, чем аналитика и планирование. Чтобы сохранять эффективность:

  • Составьте стратегический план действий, объединив все имеющиеся инструменты и ресурсы в готовый набор управленческих решений.
  • Откатите все стратегические инициативы до ближайшего шага, чтобы принять решение о следующем шаге с новыми данными.
  • Создайте «систему раннего предупреждения» из контрольных показателей, которая поможет зафиксировать изменения и как можно скорее на них реагировать. 

 

Ваша задача не в том, чтобы узнать непостижимое, а в том, чтобы получать информацию первым и действовать быстро. 

 

  • Будьте готовы к перераспределению бюджета в режиме реального времени и к бюджетированию глубиной в один квартал.
  • Определите триггеры для изменения в инвестиционном портфеле.

 

Эта нагрузка слишком велика для одного лидера или даже целой команды. Вот почему для эффективной работы КАП нужно уметь вовремя дополнять ее свежими силами на нужных участках. Это поможет вам сохранять необходимую скорость и гибкость реакций. 

 

Не теряйте видения перспективы, планируйте с помощью фреймов – и вы сумеете максимально эффективно ответить на новые вызовы кризиса.

***

 

Авторы оригинального материала – старший партнер McKinsey Taipei Мартин Хирт, старший партнер McKinsey Amsterdam Свен Смит, старший партнер McKinsey Sidney Крис Брэдли, старший партнер McKinsey San Francisco Роберт Уланер, партнер McKinsey Houston Михир Майсор, старший партнер McKinsey London Ювал Атсмон, директор по стратегии и финансам McKinsey Brussels Николя Норкот.

Автор фотографии: McKinsey & Company

 

подобные статьи