«Наш главный приоритет – переход к статусу доверенного партнера»
«Интер РАО – Управление сервисами» стал практически первым ОЦО в энергетической отрасли – в этом году исполнится 7 лет, как компания работает в индустрии сервисных центров. Генеральный директор Марина Голубева рассказала Клубу ОЦО, на чем Центр сфокусирован в 2026 году, каким образом сотрудники на практике осваивают новые навыки и каким она видит ОЦО через 5 лет.
– Марина, каковы основные стратегические планы ОЦО в наступившем году?
– В 2026 году наш фокус – не просто поддерживать процессы, а постоянно повышать эффективность и качество сервисов. Мы сосредоточены на трех ключевых направлениях, которые определяют наше развитие на ближайшие годы.
Во-первых, это переход к подлинному партнерству с нашими клиентами. Мы стремимся глубже погружаться в их бизнес-задачи, чтобы предлагать не просто бухгалтерские услуги, а комплексные решения, которые влияют на общую операционную эффективность Группы. Во-вторых, это развитие электронного документооборота. В 2026 году мы нацелены на расширение периметра ЭДО. В-третьих, это инвестиции в человеческий капитал. В условиях автоматизации и рутины меняются требования к навыкам специалистов. Мы делаем особый упор на удержание ключевых специалистов, их развитие и обучение. В этом году мы запускаем программу развития управленческих компетенций именно среднего звена – тех людей, которые непосредственно управляют процессами и командами на ежедневной основе.
– Попрошу Вас поподробнее рассказать о каждом направлении. Каковы ваши приоритеты сегодня по работе с клиентами?
– Если говорить о клиентской работе, то наш главный приоритет можно сформулировать так: переход от статуса подрядчика услуги к статусу доверенного партнера. Мы четко видим закономерность: чем выше наша экспертиза и качество сервиса, тем больше растет уровень доверия со стороны наших заказчиков. Сегодня мы дошли до уровня, когда клиенты сами выходят на нас с инициативой передать нам дополнительный функционал.
У нас выстроена системная работа со сбором обратной связи. Ежегодно мы проводим онлайн-опрос удовлетворенности клиентов. Для оценки качества услуг мы используем методику TER. Цифры говорят сами за себя: по результатам опроса в ноябре 2025 года общая оценка удовлетворенности по 7-балльной шкале составила 6,61, показав положительную динамику. Индекс удовлетворенности достиг 94,4 и, что особенно важно, 91 % респондентов заявили, что их полностью устраивает текущий уровень сервиса. Это высокая планка, которую нам предстоит удерживать.
Вся рутинная работа строится на постоянной коммуникации. Мы не ждем опроса, чтобы узнать о проблеме. Мы находимся на связи с клиентом и на регулярной основе проводим клиентские дни — как формат живого диалога, где мы разбираем болевые точки и ищем решения.
Кроме того, мы уходим от шаблонов там, где это необходимо. Бизнес Группы очень разносторонний, а у каждого актива своя специфика. Поэтому мы активно практикуем кастомизацию сервиса под конкретные нужды клиента.
В 2026 году мы планируем усилить направление клиентского сервиса. Сейчас эти функции сосредоточены в управлении операционной эффективностью, и для выстраивания глубоких партнерских отношений нам нужен отдельный фокус на этой задаче.
– Вы упомянули, что клиенты готовы передавать в ОЦО дополнительный функционал. В связи с этим вопрос – есть ли у вас планы по расширению линейки сервисов, либо пока вы в основном добавляете в периметр обслуживания компании, которым будете оказывать свои традиционные сервисы?
– В связи с появлением в группе ряда новых активов, наша первоочередная задача – интегрировать их в периметр ОЦО. Мы выходим на компании с предложением по нашим традиционным, хорошо отлаженным сервисам по направлениям кадрового администрирования и бухгалтерского и налогового учета.
– Тема развития экспертизы сотрудников актуальна сегодня для многих ваших коллег, поэтому сразу же спрошу, на чем Вы делаете упор в обучении персонала?
– Мы исходим из того, что лучший способ освоить новое – это применить на практике.
Поэтому наш главный принцип – обучение через действие. Мы стремимся встраивать развитие в ежедневные задачи, в том числе через проектную деятельность (при осуществлении кросс-функциональных проектов).
Важный для нас фокус – поощрение инноваций и креативности. Мы хотим, чтобы инициатива исходила от самих сотрудников. В планах – внедрение в 2026 году рейтинговой системы.
Кроме того, мы усиливаем институт наставничества: обучаем наставников, закрепляем ответственность наставников на уровне внутренних нормативных документов, делаем индивидуальные планы развития обязательными и прозрачными.
Наш особый приоритет – развитие руководителей среднего звена. Мы формируем внутренние программы обучения, где линейные руководители осваивают именно управленческие навыки: как проводить встречи «один на один», как давать обратную связь и развивать команду.
Без сильных руководителей на местах любые стратегические инициативы останутся просто бумагой.
– Что касается планов по развитию ЭДО и КЭДО, есть ли какие-то цифровые ориентиры – процент документов или сотрудников, которые будут работать полностью в безбумажном формате?
– Внедрение ЭДО для внутренних учетных документов позволит предприятиям перевести в электронный формат примерно 65% от общего числа всех первичных учетных документов.
По реализации КЭДО – сейчас планируется третий этап, который предполагает разработку модуля для электронного подписания кадровых документов (с использованием УНЭП). В результате мы планируем достичь 85% документооборота в электронном виде от всех кадровых документов, а также 95% сотрудников Группы будут переведены на КЭДО.
– В нашей традиционной рубрике «Итоги года» Вы упомянули, что перешли на инвентаризацию в электронном формате. Расскажите, пожалуйста, об этом проекте чуть подробнее?
– Наши сотрудники не проводят инвентаризацию, это – задача бизнеса. Мы оптимизировали документальное оформление инвентаризации. Ранее все документы, включая инвентаризационную опись, проект протокола рабочей инвентаризационной комиссии направлялись Комиссии по электронной почте, их необходимо было распечатать, подписать и загрузить сканы в типовую тиражную систему «Электронный архив» (ТТС ЭА) для передачи в ОЦО. Теперь, благодаря внедрению модуля «Электронная инвентаризация», в корпоративной системе управления документооборотом (АСУД) произошли существенные изменения: мы запускаем карточку документов в АСУД, комиссия подписывает документы электронной подписью и комплект документов автоматически загружается в ТТС ЭА. Также реализован специальный отчет в АСУД для возможности в онлайн-режиме отслеживать статус проведения инвентаризации всеми участниками процесса.
Наш следующий этап развития – это прямая интеграция документов по инвентаризации между 1С и АСУД.
– Какие еще возможности для повышения эффективности работы ОЦО Вы видите?
– Если говорить о технологическом фундаменте, мы выделяем 3 ключевых направления, которые позволят нам сделать рывок в производительности и качестве.
Первое – это тотальное расширение электронного документооборота. Речь о внедрении ЭДО для внутренних учетных документов. Параллельно мы развиваем КЭДО. Для территориально распределенной структуры Группы перевод кадровых документов в «цифру» — это не просто экономия бумаги, а принципиальное ускорение процессов и прозрачность.
Также в нашем фокусе внимания – углубленная аналитика данных. Мы делаем большую ставку на использование модуля «1С Аналитика», ставим себе задачу перейти от простого учета фактов к управлению эффективностью на основе данных.
В том числе внедряем дашборды для мониторинга ключевых показателей эффективности ОЦО в режиме онлайн.
Еще одним перспективным направлением для нас является автоматизация контрольных процедур. Часть контрольных процедур невозможно автоматизировать в силу сложности их дизайна, часть ввиду экономической нецелесообразности автоматизировать в учетной системе, и они до сих пор выполняются вручную или с использованием макросов. Новые ИТ-решения позволяют анализировать «озеро данных» систем 1С, тем самым снижается трудоемкость проведения контрольных процедур, с одновременным повышением качества оказываемых услуг.
– Марина, в заключение наш традиционный вопрос, – каким вы видите ОЦО будущего? Могли бы спрогнозировать, как изменится ваш Центр через 5 лет?
– Мы прогнозируем кардинальную трансформацию модели обслуживания. В горизонте пяти лет не менее половины операционных процессов будут автоматизированы с применением ИИ. Речь не просто об автоматизации, а о внедрении «цифровых сотрудников», которые берут на себя рутинный функционал. Это приведет к эволюции роли сотрудника: центр тяжести сместится от выполнения транзакций к экспертной поддержке бизнеса. То есть ОЦО будет трансформироваться в Центр экспертизы. С учетом этого мы ожидаем расширения периметра сервисов: бизнес будет готов передавать уникальные и чувствительные процессы, которые ранее предпочитал оставлять у себя.
«ТМК ЦБУ стал драйвером внедрения технологичных решений»
Ольга Корнева рассказывает, как за пять лет менялись задачи ТМК ЦБУ, какие сервисы развивал Центр и на что делает ставку сегодня.
