«ТМК ЦБУ стал драйвером внедрения технологичных решений»

Ольга Корнева

ТМК ЦБУ

Генеральный директор

ТМК ЦБУ в апреле исполнилось 5 лет. Генеральный директор Ольга Корнева рассказала Клубу ОЦО, как менялись цели Центра по мере его развития, какие цифровые решения стали для него знаковыми, как выстраивается работа с внутренними заказчиками и каким она видит ОЦО будущего.

— Ольга, как менялись задачи и приоритеты ТМК ЦБУ по мере развития?

— Центр Бизнес-услуг начал свою работу 1 апреля 2021 г. и стартовал как многофункциональный центр по четырем направлениям: финансовое и документальное сопровождение коммерческой деятельности; бухгалтерский и налоговый учет и отчетность; кадровое делопроизводство и учет рабочего времени; юридическая поддержка. Это дало положительный эффект от синергии всех функций в рамках реализации бизнес-процессов.  

Приоритетной задачей на этапе старта было построение новых бизнес-процессов, их оптимизация и унификация для всех принимаемых на обслуживание обществ, а также повышение их эффективности. 

Также одной из приоритетных целей в первой пятилетке для нас было создание профессиональной команды.  

В 2022 году, в период стабилизации принятых на обслуживание функций, ЦБУ принял задачу перевода на обслуживание новых активов, приобретенных Группой ТМК, и объединения с другим ОЦО с соответствующей интеграцией и перестройкой бизнес-процессов. 

Поставленные при старте и на период стабилизации цели достигнуты. Процессы перестроены, их реализацию поддерживают в ЦБУ более 1000 человек, которые являются профессионалами, способными выполнять одновременно и операционные ежедневные задачи по обслуживанию 58 Обществ, и работать над важными и сложными проектами, которые нацелены на повышение эффективности процессов, повышение качества услуг.

За 5 лет ТМК ЦБУ достиг уровня зрелости, позволяющего быть не только оператором бизнес-процессов, но и партнером, экспертом и консультантом в принятых на себя функциях. Такое изменение роли ЦБУ подтвердило лидирующее участие Центра в своих направлениях в перестройке процессов в рамках большой трансформации структуры Группы ТМК, реализованной в 2025 году. 

Конечно, за 5 лет ситуация в мире и экономике существенно менялась. Мы стартовали в период Covid, организовывали работу Центра в условиях острого дефицита кадров на рынке труда. И, конечно, текущие задачи существенным образом менялись. Но важно отметить, что основные приоритеты для нас были и остаются прежними, ー это обеспечение стабильной поддержки бизнеса за счет построения эффективных бизнес-процессов, качество сервиса, гибкость и непрерывные улучшения, при невысокой стоимости функции.

— Какие новые сервисы ваш Центр стал предоставлять бизнесу за последние 2 года, если таковые были?

— Последние 2 года ЦБУ был сфокусирован не столько на расширении списка видов сервисов, предоставляемых нашим клиентам, сколько на их качестве и используемых инструментах для целей повышения их эффективности и снижения их стоимости. 

Знаковыми стали для нас проекты внедрения машиночитаемых доверенностей и интеграция системы их подготовки, выпуска/отзыва и использования с другими внутренними системами. 

Под руководством корпоративного центра ТМК при активном участии ЦБУ реализован пилотный проект КЭДО, который на текущий момент масштабируется для всей Группы ТМК.  

Еще одно важное направление — внедрение системы регистрации учета рабочего времени. Специалисты ТМК ЦБУ внедрили сервис на базе электронной платформы «1С-Битрикс24», интегрированной с SAP ERP и 1С. Система работает на всех крупных производственных предприятиях и обеспечивает пользователям круглосуточный доступ из любого места и с любого устройства. Теперь мастера могут оперативно вносить данные, формировать при необходимости документы, на основе которых формируются отчеты для HR-специалистов. Сотрудники ЦБУ используют данные для расчета заработной платы.

— По вашей оценке, как меняются взаимоотношения ОЦО с бизнес-заказчиками по мере развития ОЦО?  Каким образом получаете обратную связь от бизнеса, как в целом выстроено взаимодействие с заказчиками?

— С момента старта модель работы ЦБУ выстроена на основе комплексного взаимодействия с бизнес-единицами через несколько каналов: фронт-офисы в городах присутствия крупнейших предприятий ТМК, контактный центр, корпоративный портал и мобильное приложение. И наша задача — сделать взаимодействие с представителями предприятий удобным, простым и не трудозатратным для них. 

Также ежегодно мы проводим замеры CSI. Уровень удовлетворенности клиентов демонстрирует устойчивую динамику роста: за пять лет он увеличился более чем на 9 п.п., достигнув по итогам ежегодного опроса за 2025 год отметки в 92%. Важно отметить, что ценность опроса CSI не только в том, чтобы увидеть общую картину в показателе удовлетворенности, но и в том, чтобы увидеть низкие оценки, получить комментарии от представителей бизнеса для усиления областей, где клиенты видят и описывают недоработки, что позволяет повышать уровень сервиса. 

С момента старта система проведения Комитетов качества показывала и продолжает показывать свою эффективность, так как является не просто формальной площадкой для рассмотрения сухих показателей SLA и OLA по договору услуг, а площадкой для обсуждения сложных вопросов, урегулирования претензий, принятия совместных методологических решений и построения процессов взаимодействия в рамках меняющихся или новых процессов.

— Какие ключевые достижения в сфере цифровых технологий и автоматизации в работе ТМК ЦБУ Вы могли бы выделить?

— В структуре Группы ТМК Центр Бизнес-услуг стал драйвером внедрения целого ряда технологичных решений, которых либо не было, либо они были недостаточно развиты. 

Помимо вышеназванных инструментов КЭДО и системы регистрации отработанного времени, знаковым было внедрение системы электронного архива, которая позволила оцифровать весь первичный бумажный документооборот бухгалтерского и кадрового учета, и реализовать связки первичного документа, являющегося основанием операции с самой транзакцией в системе. Интеграция архива с учетной системой, в свою очередь, расширила возможности автоматизации и роботизации учетных процессов.

Специально под задачи центра были разработаны комплексные цифровые решения — технологии роботизации. Сегодня 15 комплексных роботов ежедневно берут на себя рутинные операции.  Несмотря на то, что количество роботов исчисляется всего десятком, они являются многошаговыми и комплексными, один такой робот способен выполнять операции, которые раньше требовали участия нескольких человек из разных структурных подразделений, и интегрирован в работу от трех до шести информационных систем.

Система Электронного документооборота (ЭДО), внедренная ЦБУ, охватила максимальное количество операций как внутри Группы, так и во взаимодействии с контрагентами.

Всего за пять лет работы силами центра было автоматизировано более 600 различных бизнес-процессов, так как реализуемый объем операций из единого центра не был бы возможен без их цифровизации. ЦБУ, как любое ОЦО, можно сравнить с фабрикой транзакций и операций. Ежегодно центр совершает более 18 млн операций.

— Как меняются требования к сотрудникам современного ОЦО, какие новые навыки они должны осваивать? На что делаете упор в подборе и обучении кадров? 

— В условиях цифровизации и автоматизации бизнес-процессов требования к сотрудникам существенно трансформируются. На первый план выходят не только профессиональные навыки, но и soft skills (личностные качества). ЦБУ делает выбор в пользу сотрудников, способных быстро адаптироваться к изменениям, работать с новыми технологиями и проявлять клиентоориентированность.

В основе всех HR-процессов от подбора до оценки результатов работы персонала лежат корпоративные профессиональные стандарты, которые определяют требования к компетенциям сотрудников для выполнения качественного и клиентоориентированного сервиса.

В обучении мы внедряем программы непрерывного развития: вебинары по цифровым инструментам (Demo Days), клиентскому сервису («Клиентоориентированность: как завоевать сердца клиентов»), управлению изменениями. Активно используем цифровые платформы для обучения: образовательная HR-платформа ТМК SOTA2U, на которой размещены более 500 электронных курсов и вебинаров. Особое внимание уделяем кросс-функциональному развитию и ротации сотрудников между отделами для расширения их компетенций (стажировки).

При этом, для ЦБУ большое значение имеет принцип адресности обучения. Для каждой категории сотрудников — руководитель, линейный персонал, резервист — разработан свой комплекс мероприятий. Так, для руководителей фокус смещен на развитие управленческих и стратегических компетенций, у линейных сотрудников программы направлены на углубление профессиональных навыков (hard skills) и развитие личностных компетенций, а обучающий портфель для резервистов — это синтез наиболее эффективных практик из программ для руководителей и линейного персонала, адаптированный под задачи кадрового резерва, готовящий их к переходу на новый карьерный уровень.

— Какие тренды на рынке ОЦО Вам представляются наиболее значимыми?

— Наиболее значимыми трендами считаю развитие и усовершенствование ИТ-решений для выполнения транзакций, в том числе с использованием искусственного интеллекта в процессах. Немаловажным является развитие внедренной в ЦБУ системы управления производительностью и загрузкой сотрудников, а также вовлечение всего персонала в постоянные улучшения компании.

— В этом году вашему центру исполнилось 5 лет. Могли бы спрогнозировать, как изменится ваш ОЦО через следующие 5 лет?

— ОЦО будущего в моем видении – это гибрид человека и ИТ-решений, когда рутинные процессы полностью автоматизированы, а ОЦО – это центр обработки данных и информации с возможностью предиктивной аналитики, где ключевой задачей является не проведение операций, а результат в виде предложений бизнесу по оптимизации затрат, ускорению закрытия периодов, прогнозы и т.д. 

ЦБУ усилит экспертную функцию для обслуживаемых Обществ, эффективность процессов будет еще выше за счет всех доступных ИТ-решений, стоимость сервиса будет ниже, но при этом стабильность и устойчивость процессов будут отвечать всем требованиям качества и сроков.