Сообщество профессионалов выделенного сервиса
Стать резидентом Вход
Запуск ОЦО: советы профессионалов
Статья

Запуск ОЦО: советы профессионалов

При запуске ОЦО важно учесть огромное количество нюансов. Опыт профессионалов, с которым пообщался Клуб ОЦО, поможет понять, на какие вопросы нужно ответить в первую очередь после того, как принято решение о создании ОЦО, какие стратегические и тактические решения наиболее важны и как не наступить на те же «грабли», на которые уже наступали другие.

1. Ответьте на вопрос — зачем вам ОЦО?

Татьяна Паняева, директор по юридическим вопросам «Coca-Cola HBC Россия», считает, что сначала следует ответить на вопрос «зачем?» и только потом — «как это сделать?». Ее поддерживает и Юлия Ряховская, директор департамента поддержки бизнеса «Метинвест Холдинга», которая запускала несколько ОЦО компании. Юлия говорит о том, что важно дать честный ответ на вопрос о целях запуска ОЦО: «Кто-то ставит целью диджитализацию, кто-то — повышение операционной эффективности и т.д. В зависимости от того, какова ваша цель, нужно разрабатывать стратегию внедрения ОЦО».

2. Изучите опыт коллег на рынке ОЦО

Офлайн- и онлайн-референс-визиты в сервисные центры, которые работают на рынке более трех лет, позволяют не только увидеть своими глазами, как работают ОЦО, но и задать «неудобные» вопросы руководителям ОЦО о сложностях в работе.

Дмитрий Финкель, генеральный директор «РусГидро-ОЦО», отмечает: «Перед запуском ОЦО тщательно изучите и проработайте опыт других компаний, желательно из своей или смежной отраслей.  Постарайтесь учесть те ошибки, которые уже допускали коллеги, чтобы не наступать на те же “грабли” и тем самым сократить для себя сроки по внедрению проекта».

3. Начинайте коммуникацию с сотрудниками на самых ранних стадиях проекта

К сожалению, довольно часто складывается ситуация, когда ключевое внимание уделяется оценке экономической целесообразности запуска ОЦО, выбору локации, решению технических вопросов. Вместе с тем отсутствие информации у сотрудников о проекте может стать главной причиной неудачи проекта. Екатерина Генкина, директор по управлению изменениями «Норникель-ОЦО», подчеркивает: «Информируйте заинтересованных лиц с самого начала проекта. Открыто говорите о том, что уже известно, и прямо — о том, что находится на стадии проектирования. Вовлекайте в решение сотрудников там, где это целесообразно, и возвращайтесь с ответами тогда, когда они появляются». Геннадий Белюкин, независимый эксперт, говорит о важности коммуникаций и после перевода сотрудников в ОЦО: «Поскольку ОЦО часто создается в другом городе, у сотрудников центра может возникнуть чувство оторванности от основного бизнеса, поэтому очень важны регулярные визиты в центр представителей бизнеса, это позволит повысить чувство вовлеченности сотрудников ОЦО и даст им возможность почувствовать свою причастность к работе головной компании».

4. «Продайте» бизнесу идею о пользе передаче функций в ОЦО

Не менее важно и правильно взаимодействовать с бизнес-заказчиками. Майя Евдокимова, генеральный директор «Интер РАО — Управление сервисами», считает коммуникации с клиентами одним из трех факторов успеха: «За месяц до приема дочернего общества мы начинаем переговоры с клиентом. После миграции функций в ОЦО в еженедельном режиме общаемся с представителями данной компании, отвечаем на их вопросы. Встречи проходят на регулярной основе до момента максимально отлаженного и результативного взаимодействия». Наталья Гайнуллина, директор многофункционального ОЦО X5 Retail Group, отмечает: «Главное — постоянный диалог с заказчиком. Вы должны понимать, что нельзя забрать сервис силой. Бывает, что руководитель уже готов к передаче функции, а подразделение — пока нет. Если вы не “продадите” бизнес-подразделению идею о том, почему нужно передать сервис в ОЦО, то будет тяжело».

5. Рассматривайте проект по запуску ОЦО как проект изменений

По словам Юлии Ряховской, должна быть сильная команда, которой предстоит управлять изменениями. «Запуск ОЦО затрагивает не только те службы, функции которых переводятся в сервисный центр, но и многие другие подразделения компании. Поэтому в проектную команду или рабочую группу по созданию ОЦО должны входить представители заказчика (то есть те, кто будет пользоваться результатами работы), а также сотрудники со стороны всех задействованных служб: IТ-отдела, службы информационной безопасности, административной, юридической, кадровой служб и других», — говорит Геннадий Белюкин.

6. Подготовьте дорожную карту проекта по запуску ОЦО, в которой должны быть четко прописаны этапы проекта и его сроки

К созданию ОЦО нужно хорошо подготовиться и четко спланировать проект, только тогда можно быстро и системно двигаться вперед, достигая поставленные цели, отмечает Юлия Ряховская. Наталья Гайнуллина также подчеркивает: «У вас должен быть четкий план, в котором описываются все этапы и учитываются все нюансы. Он может меняться по ходу проекта, но в нем должны быть предусмотрены основные положения, важно фиксировать все договоренности».

7. Заранее продумайте IТ-инфраструктуру будущего центра

Дмитрий Басистый, директор по развитию «Миотеха», обращает внимание коллег на то, что «идею создания ОЦО продвигают, как правило, люди от бизнеса. Именно поэтому, когда продумывается концепция запуска центра, в первую очередь прорабатываются организационные вопросы, а IТ-составляющую учитывают по остаточному принципу. В итоге перестройка процессов дает до 70% экономического эффекта, но для того, чтобы ОЦО работал более продуктивно и выполнял поставленные задачи, необходимы технологии». С ним согласна Майя Евдокимова, «Интер РАО — Управление сервисами»: «Еще на этапе запуска ОЦО нужно изучить практики других компаний и понять, какие информационные системы вам могут понадобиться на разных стадиях развития центра. Важно заранее подумать про будущий IТ-ландшафт, как вы будете управлять эффективностью и производительностью, рассчитывать показатели SLA, откуда будут поступать данные и т.д.».  Дмитрий Финкель также советует: «Заранее продумайте взаимосвязь финансово-экономического функционала с IТ-составляющей. Лучше создать в ОЦО собственное IТ-подразделение, которое сможет оперативно решать внутренние задачи».

8. Нужно определить, как оценивать эффективность работы ОЦО

Наталия Савинцева, директор Центра закупочных сервисов, «Ростелеком», говорит: «На старте проекта нужно определить метрики (иногда совместно с бизнесом), по которым предстоит оценивать эффективность работы ОЦО». Наталья Гайнуллина, X5 Retail Group, считает, что «хороший вариант — замерять эффективность и производительность до передачи функции в ОЦО и после. Это позволит в дальнейшем избежать дискуссий о том, был ли получен эффект при переводе функции в ОЦО. Важно заранее определиться с системой отчетности перед бизнесом и договориться, каковы критерии качества и как они рассчитываются, то есть что будет содержаться в SLA. Необходимо обговорить это на старте проекта, а не после перевода функционала».

9. Важно следовать теории «маленьких шагов», то есть действовать постепенно

Майя Евдокимова говорит о том, что, чтобы добиться результата, нужно идти к нему постепенно: «Важно планировать задачи в краткосрочной перспективе и каждый день делать то, что задумано, последовательно двигаясь к поставленной цели. Просто делать».

10. Нельзя фокусироваться на краткосрочных целях без учета потребностей будущего развития (без стратегического видения)

Геннадий Белюкин обращает внимание коллег на то, что создание ОЦО — это долгосрочный проект: «По мере того как центр будет развиваться и расти, в него будут выводиться более продвинутые и сложные функции, которые потребуют более высокой квалификации сотрудников. Все это нужно учитывать с самого начала: и при выборе локации, и при разработке программ обучения и развития персонала, формирования кадрового резерва. Необходимо с самого начала делать упор на подготовку и обучение сотрудников для выполнения ими в перспективе более сложных задач. Следует выстраивать тесные взаимоотношения с местными вузами, уделять внимание развитию HR-бренда, работе с талантами, подготовке управленческого персонала».

Опыт:  Сервис «Stop Covid» для Группы компаний «Полюс»
Опыт: Сервис «Stop Covid» для Группы компаний «Полюс»
#Лучший опыт, #Развитие ОЦО

Как МФЦ «Полюс» пришел к внедрению цифровых паспортов вахтовых сотрудников ГОКов.

Хранение бухгалтерских документов. Новые требования Минфина
Хранение бухгалтерских документов. Новые требования Минфина
#Стратегия, #ЭДО

Анна Климова подробно рассказывает обо всех нововведениях ФСБУ 27/2021.

Похожие Статьи

Эффективность функции закупок. Результаты исследования
#Исследования #Создание ОЦО
Эффективность функции закупок. Результаты исследования

В опросе приняли участие 11 центров, обслуживающих отраслевых лидеров экономики.

Структурированный подход к автоматизации ОЦО
#Лучший опыт #Цифровизация
Структурированный подход к автоматизации ОЦО

Борис Филиппов – о том, почему при автоматизации ОЦО принципиально важна роль аналитика и как эффективно поддерживать пользователей после запуска проекта.

Новый руководитель ОЦО: строим работу с командой и с бизнесом
#Создание ОЦО #Управление эффективностью
Новый руководитель ОЦО: строим работу с командой и с бизнесом

Татьяна Матвиенко – о том, почему новому руководителю ОЦО важно в первую очередь оценить потенциал команды, бизнес-процессы и уровень ИТ.

Эффективность создания ОЦО. Исследование
#Исследования #Создание ОЦО
Эффективность создания ОЦО. Исследование

Новый бенчмарк Клуба ОЦО: сравниваем экономию и повышение скорости обработки после перевода функции в ОЦО

Данный веб-сайт использует файлы cookie для того, чтобы сохранить данные на вашем компьютере. Если вы продолжаете работать с этим веб-сайтом, мы предполагаем, что вы соглашаетесь с использованием файлов cookie.