Сообщество профессионалов выделенного сервиса
menu
«В ОЦО будущего костяк составит команда IТ-специалистов»

«В ОЦО будущего костяк составит команда IТ-специалистов»

#Переход на следующий уровень
#Цифровизация
Александр Завражин

Александр Завражин

Объединенный центр обслуживания ПАО «ВымпелКом»

Директор

ОЦО «Вымпелкома» является одним из лидеров в формировании трендов отрасли. Центр еще в 2016 году начал переводить сотрудников на удаленную работу, затем стал активно роботизировать процессы, а сегодня трансформируется из классического ОЦО в Global Business Service. Александр Завражин, директор ОЦО «Вымпелкома», в интервью Клубу ОЦО рассказал, как в связи с этим меняется работа центра, планируется ли расширение функционала и как в его представлении выглядит «ОЦО мечты».

Александр, внесла ли пандемия коррективы в приоритетные направления работы вашего ОЦО?

— Глобально нет, мы движемся в ранее намеченном направлении. Можно выделить два основных приоритета. Во-первых, перевод на дистанционный или гибкий график работы всего персонала ОЦО. Наши сотрудники работают удаленно уже много лет, а в начале 2020 года был запланирован плавный поэтапный переход на модель BeeFREE новой версии (Bee FREE — Flexible, Ready, Effective Employee — гибкие, готовые, эффективные сотрудники — проект по переводу офиса на удаленную работы компании «Вымпелком». — Прим. ред.). Однако в результате пандемии 100% сотрудников вывели на удаленку единовременно, в апреле. Изначально мы предполагали, что переход на новый формат работы даст рост эффективности на 10–15%, и приятно отметить, что наш прогноз подтвердился. По состоянию на конец лета 2020 года удаленно работали до 95% сотрудников.

Во-вторых, мы продолжаем фокусироваться на наших внутренних клиентах и переориентируемся с транзакционных процессов на оперативное решение потребностей бизнеса. Можно сказать, что идет плавная трансформация из ОЦО в GBS (Global Business Service — глобальный бизнес-сервис. — Прим. ред.).

— Как понять, что ОЦО готов работать по модели GBS?

— Это требует зрелости не только Общего центра обслуживания, но и компании в целом. По классике развитие ОЦО происходит следующим образом. Сначала это бэк-офис, куда переводятся, как правило, транзакционные функции: выбирается наиболее подходящая локация, набирается персонал. В результате рождается некая фабрика данных для последующего использования. Через какое-то время в ОЦО развивается экспертиза, которой ранее не было, происходит взращивание нового функционала — методологической поддержки. Когда наконец централизуется большое количество функций, то внутри ОЦО уже появляется профессиональное комьюнити, которое может решать многие вопросы оперативно и самостоятельно, без привлечения дополнительных служб. 

— Что изменилось в работе вашего ОЦО, когда вы решили трансформироваться в GBS?

— Трансформация из ОЦО в GBS означает, что мы уже смотрим на наш бизнес как на полноценного клиента и решаем его запросы: мы можем анализировать и предлагать, что целесообразно улучшить как в наших процессах, так и в бизнесе компании. 

Все активнее используем такой инструмент, как регулярные встречи. Мы называем их «Фокус на клиента». Эти встречи проходят по всем направлениям со всеми функциями с периодичностью от ежеквартальных до еженедельных в зависимости от объема обсуждаемых вопросов. В них участвует менеджмент как ОЦО, так и обслуживаемой функции, мы собираем обратную связь, разбираем конкретные кейсы, выявляем участки, которые требуют корректировки. Цель подобных встреч — непрерывное совершенствование наших процессов. 

В идеале, со временем численность бэк-офиса должна существенно уменьшиться за счет автоматизации и повышения эффективности бизнес-процессов. Мы должны уметь легко и быстро переводить к себе новые функции от бизнеса и в момент перевода оптимизировать и автоматизировать их.

— Как вы считаете, какие IТ-технологии наиболее перспективны для ОЦО сегодня?

— На мой взгляд, есть три классических пути автоматизации. Первый — полная автоматизация или апгрейд существующих IТ-систем. Это самый дорогостоящий, но и самый эффективный способ, так как в дальнейшем позволяет полностью исключить этапы контроля.

Второй путь — роботизация — дает возможность почти полностью заменить роботом человека, который связывает несколько систем. При этом необходимо отметить, что робот может быть успешно внедрен только при наличии оптимизированных процессов и структурированных исходных данных. Сейчас у нас в разработке порядка 10 роботов. Важно помнить, что поскольку робот связан с системами и процессами, которые постоянно обновляются, то при его внедрении всегда есть команда сопровождения — люди, знающие процессы и умеющие писать алгоритмы, кодировать и поддерживать функционирование робота в меняющейся внешней IТ-среде. В Департаменте развития бизнес-процессов и управления эффективностью у нас создано специальное подразделение — Центр роботизации и автоматизации.

Третий путь, который мы используем не менее активно, чем роботов и классическую автоматизацию, — написание макросов. Этот инструмент малой автоматизации дает более быстрый эффект на несложных операциях. Однако я хотел бы предостеречь всех коллег: важно не отдавать эту работу полностью на откуп сотрудникам, а вести ее централизованно. У нас этим занят уже названный Центр. Его специалисты участвуют в постановке задач на макросы, контролируют их написание, принимают их и ставят «на поток». Все это для того, чтобы не возникало рисков потери экспертизы. К примеру, человек, который написал макрос, уволился, и никто не знает, что делать.

— Помимо автоматизации какие пути повышения эффективности ОЦО вам кажутся перспективными?

— Об одном я уже сказал вначале — это перевод всего ОЦО на модель BeeFREE, которая доказала свою эффективность.

Кроме того, мы используем два инструмента, работающие не первый год и доказавшие свою эффективность: «Территория идей» и непрерывное совершенствование Lean. 

В рамках «Территории идей» мы призываем рядовых сотрудников выходить с предложениями по улучшению их работы. С начала 2020 года у нас зарегистрировано уже более 100 идей по повышению эффективности. 30 из них уже воплощены в жизнь, а остальные успешно реализуются.

Непрерывное совершенствование Lean включает в себя создание команды Lean-лидеров, обучение сотрудников Lean-технологиям, а затем поиск потерь в процессах и их устранение в соответствии с лучшими практиками. Периодически проводим гембу (наблюдение на рабочем месте. — Прим. ред.), когда сотрудники ОЦО изучают и анализируют процессы соседних подразделений для поиска синергии и вариантов их улучшений. 

— Планируется ли расширение функционала вашего ОЦО и оказание новых услуг бизнесу?

— У нас запущен проект «Централизация 2.0», цель которого — анализ конкретных бизнес-процессов внутри других функций компании для понимания, что еще бизнес может передать в ОЦО, а ОЦО, соответственно, — принять к себе. Мы готовы переводить к себе не только транзакционный функционал, но и сопутствующие услуги. Например, мы рассматриваем сейчас возможность взять на себя полную административную поддержку договоров аренды технологических позиций: взаимодействие с контрагентом по сопровождению подписанного договора, включая сбор первичной документации, выверку, взаиморасчеты. 

— Александр, в заключение наш традиционный вопрос: каким вы видите ОЦО будущего?

— У меня есть идеальная картина работы ОЦО, к которой, уверен, мы обязательно придем. Выглядит она следующим образом. Когда в ОЦО из фронт-офиса либо от бизнеса или контрагента поступает документ (транзакция/подтверждение произошедшего события), при этом не важно, на каком носителе, он проходит полный анализ и верификацию с помощью AI-инструментов (Artificial intelligence — искусственный интеллект), «обогащается» необходимыми аналитиками и атрибутами и после установленных проверок и контролей «порождает» необходимую транзакцию в учетной системе. Что очень важно — в этом процессе минимизировано участие человека. Для этого в ОЦО работает команда (назовем их «универсальные солдаты»), которая хорошо знает IТ-системы компании и поддерживает процесс непрерывного создания данных на основе документов/событий. Команда также готова быстро включаться в разработку и поддержание новых продуктов и решений по запросу бизнеса, сначала полностью в ручном режиме, но с обязательной последующей автоматизацией. Соответственно, в ОЦО работает большое количество роботов c высококачественной поддержкой, грамотные бизнес-аналитики, IТ-поддержка, высококлассные программисты. Если сейчас во многих сервисных центрах большинство сотрудников с бухгалтерским образованием, то в будущем их костяк составит команда IТ-специалистов и аналитиков со знанием систем учета и транзакционного функционала, цель которой — быстрое и успешное решение задач бизнеса. 

Беседовала Анна Чернецкая

Фотография: Knews