Сообщество профессионалов выделенного сервиса
menu
Опыт: Запуск ОЦО «ИНТЕР РАО»

Опыт: Запуск ОЦО «ИНТЕР РАО»

#Планирование и запуск ОЦО
#Финансы и бухгалтерия
Майя Евдокимова

Майя Евдокимова

«ИНТЕР РАО - Управление сервисами»

Генеральный директор

Компания «ИНТЕР РАО» одной из первых в энергетической отрасли запустила свой Общий центр обслуживания. Майя Евдокимова, генеральный директор «ИНТЕР РАО — Управление сервисами», рассказала Клубу ОЦО, как компания оценивала эффективность внедрения ОЦО, с какими сложностями столкнулась при наборе персонала и почему правильная коммуникация с людьми стала одним из ключевых факторов успеха проекта.

Экономическая модель создания ОЦО

В процессе принятия решения о запуске ОЦО Группа «Интер РАО» принимала во внимание показатели экономической эффективности. На уровне менеджмента группы сложилось понимание, что централизация функционала целесообразна, поскольку ведет к унификации и упрощению процессов, а также является дополнительным фактором по созданию базы для цифровой трансформации бизнеса. 

Первоочередной задачей для нас было определение периода окупаемости и показателей эффективности проекта по созданию ОЦО, для этого рассчитывались те же показатели, что и для любого инвестиционного проекта: внутренняя норма доходности (IRR — Internal Rate of Return) и чистая приведенная стоимость (NPV — Net Present Value). 

Мы сформировали экономическую модель на 10 лет, оценили разницу в расходах на персонал (разницу между зарплатами в регионах присутствия и в возможной локации центра и определенный процент сокращения сотрудников) и расходы на создание ОЦО. В итоге пришли к выводу, что запуск проекта экономически целесообразен. 

Около года ушло от момента расчета экономической модели до открытия центра. Важно отметить, что до сих пор мы продолжаем контролировать все наши экономические показатели.

Определение функций для передачи в ОЦО

Изначально двигателем централизации стал финансово-экономический блок головной компании, на момент принятия решения в Группе «Интер РАО» уже имелись успешные проекты по централизации внутренней бухгалтерии, поэтому изначально мы планировали строить финансовый ОЦО. Но в процессе принятия решения о создании сервисного центра коллеги из HR-службы пришли к пониманию о целесообразности централизации и кадрового функционала.

В итоге было принято решение о передаче в ОЦО следующих функций: бухгалтерский и налоговый учет и отчетность, кадровое делопроизводство, расчет зарплаты, подбор персонала и казначейские операции.

Выбор локации

Выбирая локацию, мы учитывали стандартные при запуске ОЦО параметры: средняя зарплата в регионе, наличие вузов и т.д. Принципиально важной для нас была близость региона к Москве — не более 400 км. В итоге мы остановились на Иваново. Важно отметить личную заинтересованность губернатора области в открытии такого центра: в создании рабочих мест, в обеспечении доступной инфраструктуры (в марте 2020 года был запущен прямой скоростной поезд «Ласточка» Москва — Иваново. — Прим. ред.). В Иваново до нас было всего два ОЦО, к тому же компаний страхового сектора («Зетта Страхование», СОГАЗ. — Прим. ред.), поэтому мы считали, что серьезной конкуренции за кадры не будет.  

Поиск площадки и подбор персонала

Большинство компаний арендуют площади, мы же приняли решение приобрести помещение в собственность. Цены на недвижимость в Иваново позволяли окупить эти затраты в рамках экономической модели запуска ОЦО.

Если с поиском площадки у нас не возникло проблем, то при подборе персонала в Иваново пришлось столкнуться с серьезными трудностями. С одной стороны, отсутствие большого количества ОЦО было плюсом — не было высокой конкуренции за кадры, но, с другой стороны, это же стало и минусом. В регионе мало крупных компаний, поэтому найти высококвалифицированный персонал на местном рынке труда было сложно. Особенно трудно было найти специалистов с опытом формирования бухгалтерской и налоговой отчетности в необходимом нам количестве. Помогло то, что небольшая команда сотрудников из дочерних компаний группы (примерно 15–20 человек) была сразу релоцирована в Иваново на ключевые должности. 

Далее мы вложили и до сих пор вкладываем значительные усилия в адаптацию и обучение набранного персонала. Целью адаптационных мероприятий являлось не только развитие основных компетенций сотрудников, но и понимание специфики бизнеса нашего холдинга. 

На сегодняшний день у нас работает около 600 сотрудников, а плановая численность ОЦО — более 750 человек.

Алгоритм перевода функций

При создании ОЦО важную роль играет умение коммуницировать с людьми по самым разным вопросам. В нашей компании все происходило открыто, мы рассказали сотрудникам о проекте по запуску ОЦО и о том, что это приведет к сокращению персонала на местах. Благодаря правильной коммуникации, а также дополнительной мотивации (за участие в проекте) проблем с сокращаемыми сотрудниками не возникло, все они участвовали в описании бизнес-процессов в формате «как было — как будет». 

После проведенной работы с персоналом мы прописали изменения бизнес-процессов, которые предполагались в связи с переводом функций в ОЦО. В финансово-экономическом блоке, где все было более унифицировано, это оказалось проще. С кадровым блоком было чуть сложнее. Помогло то, что у нас на тот момент уже была внедрена единая система по ведению кадрового учета и расчета заработной платы на базе «1С: Зарплата и управление персоналом», благодаря чему часть процессов была стандартизирована. 

Далее мы разработали необходимый набор документов: регламенты, графики документооборота, SLA. 

В рамках реализации проекта мы создали систему электронного архива, это был собственный программный продукт. И еще мы сразу внедрили Service Desk для приема и обработки запросов клиентов на базе конфигурации, которую использует наше IТ-подразделение. Со временем мы более четко поняли наши потребности и доработали систему под свои нужды. 

Было решено осуществлять миграцию различных функций одновременно: как только принимается решение о переводе дочернего общества на обслуживание в ОЦО, то в центр выводятся сразу все запланированные функции общества.

Взаимоотношения с клиентами

Я бы выделила три основных фактора успеха при начале проекта по переводу клиентов в ОЦО.

1. Важна поддержка от первых лиц компании. Это известное правило, но оно работает. У нас именно головная компания — ПАО «Интер РАО» — была первой переведена на обслуживание в ОЦО, и благодаря этому другие дочерние общества поняли, что это неизбежный процесс, к которому нужно быть готовыми.

2. Коммуникации. За месяц до приема дочернего общества мы начинаем переговоры с клиентом. После миграции функций в ОЦО в еженедельном режиме общаемся с представителями данной компании, отвечаем на их вопросы. Встречи проходят на регулярной основе до момента максимально отлаженного и результативного взаимодействия.

3. Возможность регистрации и разбора ошибок и инцидентов. Важно сразу внедрить систему, в которой будут зафиксированы все возникающие у клиентов проблемы. Благодаря этому можно не только оперативно реагировать на ошибки, но и анализировать их частоту и причины (системные, случайные, массовые) и в итоге выстраивать работу по выполнению SLA. Это позволит с первых дней настроить работу по обеспечению качества предоставляемых услуг.

На сегодняшний день у нас в ОЦО есть Управление эффективности и развития, в котором находится клиентский блок. Он отвечает главным образом за организационные вопросы по планированию встреч с клиентами и т.п. На профессиональные вопросы от клиентов, как правило, отвечают руководители структурных подразделений. Как я уже сказала, с новыми клиентами мы на связи в еженедельном режиме в первые три месяца. С теми, с кем работаем давно, клиентские дни проводятся не чаще раза в квартал, а многие вопросы решаются в рабочем режиме.

Основные достижения за первый год работы

Наш центр начал работу 1 марта 2019 года. За прошедшие полтора года можно выделить несколько ключевых достижений.

  1. Все запланированные функции были переведены в ОЦО по графику.
  2. Проводим системную работу по обеспечению качества обслуживания и выполнения показателей SLA.
  3. Мы набрали команду согласно целевой численности; внедрили системы адаптации, наставничества, обучения, кадрового резерва.
  4. Для повышения эффективности внедрена система регистрации инцидентов (реакция по жалобе — не более восьми часов); в настоящий момент работаем над увеличением показателя производительности, ведем работу по формированию системы трудозатрат в разрезе каждого клиента для обеспечения прозрачности ценообразования.
  5. Внедрена и успешно функционирует система «Электронный архив».

Планы на будущее

В настоящее время мы сосредоточены на миграции дочерних обществ в ОЦО, которую планируем завершить в первом полугодии 2021 года. На сегодняшний день у нас обслуживается 25 дочерних обществ (это примерно 25 тысяч сотрудников), а всего планируется перевести в ОЦО 40 дочерних обществ (почти 40 тысяч сотрудников). 

Отдельный фокус нашего внимания связан с контролем качества сервисов и выполнения SLA для всех обслуживаемых предприятий. После завершения миграции дочерних обществ будем думать о том, чем еще можем быть полезны бизнесу.

Советы компаниям, которые планируют запуск ОЦО

Могу дать коллегам два основных совета, касающихся стратегии и тактики.

По поводу стратегии — еще на этапе запуска ОЦО нужно изучить практики других компаний и понять, какие информационные системы вам могут понадобиться на разных стадиях развития центра. Важно заранее подумать про будущий IТ-ландшафт, как вы будете управлять эффективностью и производительностью, рассчитывать показатели SLA, откуда будут поступать данные и т.д. и т.п.

Что же касается тактики, то мне очень нравится теория «маленьких шагов» Ирины Хакамады, согласно которой, чтобы добиться результата, нужно идти к нему постепенно. Важно планировать задачи в краткосрочной перспективе и каждый день делать то, что задумано, последовательно двигаясь к поставленной цели. Просто делать.