Сообщество профессионалов выделенного сервиса
Стать резидентом Вход
Топ-5 приоритетов для HR-руководителей в 2024 году
Статья 11.12.2023

Топ-5 приоритетов для HR-руководителей в 2024 году

Компания Gartner провела исследование «Топ-5 приоритетных задач для HR-лидеров в 2024 году». По результатам опроса более 500 руководителей кадровых служб из 40 стран были определены приоритеты кадровых служб в наступающем году: развитие лидеров, повышение вовлеченности, разработка дорожной карты по внедрению цифровых технологий, новые подходы к управлению изменениями и карьерному развитию сотрудников.
Развитие лидеров: эволюция работы менеджеров

По итогам опроса, работники больше не могут соответствовать возросшим ожиданиям от них. 73% руководителей HR-служб подтвердили, что менеджеры их организаций не готовы руководить процессом внедрения изменений. 75% заявили о перегруженности персонала должностными обязанностями.

В настоящий момент распространенная стратегия при решении данных проблем — помочь менеджерам благодаря новым методам и программам повышения квалификации, производительности, а также well-being программам. 59% руководителей HR-служб сообщили об  увеличении расходов на тренинги по развитию менеджеров в ближайшие два года. 

По мнению экспертов Gartner, эта стратегия неэффективна. Главная проблема — не в навыках, а в том, что работа менеджеров стала неуправляемой. В данном случае самым эффективным станет формирование знаний, навыков и компетенций, необходимых для работы. 

Исследование говорит о том, что улучшение управляемости работой может повысить ее эффективность на 21%, а улучшение навыков всего на 4%. Между тем 59% сотрудников говорят о большой трате времени на «работу ради выполнения работы».

Аналитики Gartner считают,  что одних инвестиций в традиционные программы обучения менеджеров недостаточно. Нужно разработать стратегию, которые авторы исследования называют «Эволюция работы». Она состоит из нескольких этапов. 

1. Пересмотр ожиданий от роли

Нужно поощрять взаимодействие сотрудников для коучинга и развития компетенций. Также необходимо изменить роль руководителя, чтобы он сконцентрировался на тех задачах, для выполнения которых у него есть уникальные компетенции.

Управляемость работой повышается в 1,4 раза, если компания уделяет внимание пересмотру ролевых ожиданий сотрудников.

2. Перестройка конвейера менеджеров 

Работники должны сами определять, насколько они соответствуют своей роли. Нужно помочь им понять, подходят ли для них управленческие задачи в целом, заранее ознакомив с наиболее сложными аспектами таких задач. 

3. Изменение привычек менеджеров

Предстоит обучить руководителей формированию устойчивых привычек управления людьми с помощью целенаправленных подсказок и поддерживаемых процедур. Инвестиции в формирование привычек окупаются — происходит повышение управляемостью работой на 71%.

4. Не нужно усложнять работу 

HR-лидерам стоит устранить малозначимые правила, которые обременяют менеджеров и сотрудников.

Вовлеченность: чем опасен гибрид?

Гибридный формат работы — самая большая опасность для корпоративной культуры. По крайней мере, так считают 41% руководителей HR-отделов. 47% менеджеров кадровых служб не знают, как повысить вовлеченность сотрудников.

Уменьшение количества личных контактов, сокращение рабочего времени в офисах внесли коррективы в традиционную корпоративную культуру. Это затрудняет вовлеченность сотрудников, работающих в гибридном формате, в корпоративную жизнь компании. 

В исследовании выделяются положительные и отрицательные стороны гибридного графика работы в офисе. С одной стороны, у сотрудников остается больше личного времени, с другой — нарушаются эмоциональные связи с коллегами. Поэтому первоочередная задача при внедрении корпоративной культуры — объединение работников через эмоциональные связи. 

Компания должна позаботиться о том, чтобы персонал приобщался к корпоративной культуре, где бы не работали сотрудники — для восстановления эмоциональных контактов между работниками и создания в коллективе здорового микроклимата. 

Данный тезис подтверждают и результаты опроса. Вовлеченность в жизнь компании может вырасти до 43%, если организация активно занимается продвижением корпоративной культуры.  Ощущение эмоциональной близости между сотрудниками также повышает индекс вовлеченности на 27%.  Эффективность взаимодействия работников при этом вырастет на 19%.

Новые технологии: HR-службы пока не готовы к внедрению искусственного интеллекта 

Мало кто подвергает сомнению тезис о необходимости применения цифровых инструментов для развития бизнеса. И сфера HR не является исключением. 

Сейчас наблюдается повышенный интерес к искусственному интеллекту (ИИ), особенно генеративному, который может повысить производительность труда, однако на практике HR-службы не всегда готовы к его внедрению.

По данным опроса Gartner, 60% руководителей кадровых отделов не могут предсказать, как повлияют на них, а также на HR-функцию в целом  новые технологические тренды, в том числе ИИ.

56% HR-лидеров признали, что их решения в  области HR-технологий и общей стратегии развития не соответствуют текущим и будущим потребностям бизнеса, в том числе цифровой трансформации. Вместе с тем 76% HR-менеджеров опасаются отставания в достижении целей компании, если не внедрят генеративный ИИ в ближайшие год или два.

Эксперты Gartner советуют разработать своего рода дорожную карту по внедрению перспективных цифровых технологий. 

В ее основе 3 ключевых аспекта:

Управление

• Нужно определить, кто будет внедрять, поддерживать и развивать технологию

• Важно установить потенциальную  опасность и негативные последствия внедрения

Влияние на персонал

• Необходимо иметь четкое представление, как изменится работа персонала в будущем при использовании новой технологии 

Риски и этический аспект

• Определить баланс между рисками и преимуществами внедрения технологии

• Оценить возможность снизить этические риски

• Рассмотреть вариант бета-тестирования технологии/продукта.

Управление изменениями: обратите внимание на усталость от перемен 

Количество и скорость изменений порой оказываются непосильными для сотрудников. На это указывают и результаты опроса, проведенного Gartner. 77% руководителей HR-служб отмечают, что их сотрудники чувствуют усталость от постоянных изменений. Только 8% работников уверены в наличии плана у компании по решению данной проблемы. Если не принимать меры, то это может значительно снизить ключевые результаты деятельности компании.

Усталость от перемен ухудшает и эффективность работы сотрудников. 

По мнению экспертов Gartner, компании пытаются справиться с этой задачей, но лишь половина достигает успеха, поскольку до сих пор использует формулу управления изменениями «коммуникации+обучение». Хотя в ней не учитывается усталость от изменений. 

Так в чем же секрет успешной стратегии борьбы с усталостью от изменений? Необходимо заранее планировать потенциальную угрозу ее возникновения и использовать несколько инструментов. 

  1. Проблему нужно выявлять на раннем этапе. В этом помогут обучение персонала  и тренинги для менеджеров по выявлению «горячих точек». 
  2. Необходимо дать возможность работникам обсудить изменения, которые планирует ввести компания, и прислушиваться к советам сотрудников по поводу этих планов. 
  3. Профилактикой усталости могут стать поддержание психологически комфортного климата в коллективе и проактивный отдых персонала.
Как планировать карьеру сотрудников

Традиционный путь развития карьеры не отвечает ни требованиям компаний, ни ожиданиям персонала. Растущая текучка кадров на высококонкурентном рынке труда – еще одна проблема для руководителей кадровых служб, пытающихся понять, как планировать карьерный рост сотрудников.

Сложность состоит и в том, что сотрудники также не понимают, как будет в дальнейшем  происходить их профессиональный рост. Лишь каждый третий работник имеет представление о своем пути по карьерной лестнице в ближайшие пять лет. 89% руководителей кадровых служб считают туманными перспективы карьерного роста для большинства сотрудников в своих организациях. Еще 66% согласны с утверждением о том, что работники сомневаются в своем карьерном росте.

Эксперты Gartner советуют изменить вектор карьерного развития с фиксированной цели на изменяющуюся. Также в исследовании приводятся типичные ошибки, которые допускают HR при планировании стратегии развития карьеры для персонала:  

  • Развитие карьеры не должно быть прямолинейным и статичным 
  • Профессиональный рост не определяется с помощью должностных инструкций.

Помогать профессиональному развитию сотрудников лучше с помощью карьерных портфолио. Кроме того, нужно расширять компетенции персонала. Для этого сотрудники должны приобретать опыт, пробуя себя в разных ролях. Это позволит сотрудникам более уверенно шагать по карьерной лестнице, что приведет к улучшению результатов работы с персоналом.

Авторы исследования подчеркивают, что решения, принимаемые HR-руководителем сегодня, могут повлиять на бизнес-результаты организации на долгие годы вперед. Поэтому кадровым службам важно адаптировать стратегию управления персоналом к новым задачам, чтобы привести компанию к успеху.

Как централизовать подбор сотрудников: опыт АШАН
Как централизовать подбор сотрудников: опыт АШАН
#HR, #Лучший опыт

Екатерина Недельчо, АШАН, – о том, что было главным при централизации подбора персонала и как решали основные проблемы в ходе этой работы

Опыт: автоматизация обработки договорной документации
Опыт: автоматизация обработки договорной документации
#Цифровизация, #ЭДО

Георгий Гончаров, SL Soft, - о том, как с помощью OCR-решения повысить эффективность обработки договоров

Похожие Статьи

Стратегии ОЦО по удержанию персонала: основные выводы
#HR #Тренды
Стратегии ОЦО по удержанию персонала: основные выводы

Светлана Корчинская, ОЦО Highland Gold, – о том, какие инструменты удержания сотрудников в компании реально работают на практике.

Нематериальная мотивация сотрудников: возможные инструменты
#HR #Управление эффективностью
Нематериальная мотивация сотрудников: возможные инструменты

Какие инструменты нематериальной мотивации оказываются наиболее эффективными на практике и почему признание и похвала могут быть важнее премий.

Стажерские программы в ОЦО: подходы и практический опыт
#HR #Тренды
Стажерские программы в ОЦО: подходы и практический опыт

Как ОЦО набирают стажеров и взаимодействуют с ними в процессе работы, как оплачивать труд стажеров и какова оптимальная длительность стажерских программ

Отпустить нельзя удерживать
#HR #Управление эффективностью
Отпустить нельзя удерживать

Светлана Корчинская – о том, почему удерживать сотрудников не стыдно, но сложно

Данный веб-сайт использует файлы cookie для того, чтобы сохранить данные на вашем компьютере. Если вы продолжаете работать с этим веб-сайтом, мы предполагаем, что вы соглашаетесь с использованием файлов cookie.