Сообщество профессионалов выделенного сервиса
Стать резидентом Вход
«Стратегическая задача — переход к интегрированному бизнес-партнерству»
Статья 09.01.2023

«Стратегическая задача — переход к интегрированному бизнес-партнерству»

Наталья Старикова, генеральный директор ОЦО «Уралхима», рассказывает о переводе в ОЦО закупочных сервисов, о том, как цифровизация, ЭДО и импортозамещение стали ключевыми приоритетами ОЦО и почему развитие гибких команд и зрелость персонала необходимы для успеха бизнеса.

1. Итоги-2022

В рамках своей стратегии ОЦО переходит от транзакционного обслуживания к интегрированному бизнес-партнерству. Мы сфокусированы на цифровизации типовых процессов, ЭДО, повышении операционной эффективности. Этот год принес новые вызовы: больший масштаб проектов, рост количества организаций на обслуживании, импортозамещение. 

Периметр обслуживания расширился до 44 организаций, увеличилось и количество сервисов. В структуре ОЦО появился Департамент закупочных сервисов, основная задача которого — централизация сопровождения закупок и договорной работы. 

К концу 2022 года совместная команда IТ и финансового сервиса с участием сотрудников предприятий перевела 90% документов внешних контрагентов основных компаний «Уралхима» на электронный документооборот. В фокусе внимания — проект по внедрению отечественной ERP-системы. 

Департамент HR-сервиса принял на обслуживание ряд новых компаний, запустил переход сотрудников на кадровый электронный документооборот. В планах — масштабирование и развитие «Личного кабинета сотрудника».

В рамках IТ-направления одной из приоритетных была задача по импортозамещению программных продуктов и оборудования. 

Активно развивались три крупных проекта с производственными площадками: LIMS, MES, проект по ОТиПБ. Группа операционной эффективности сопровождала 185 проектов на четырех заводах. 

2. Незапланированные задачи, которые пришлось решать в 2022 году

Наша основная задача — стать полноценным партнером для бизнеса, используя накопленный нами опыт и технологии. В 2022 году компании действительно столкнулись с рядом вызовов, в частности осложнилась работа по направлению закупок. Взяв этот объем рутинных процессов на себя, ОЦО «Уралхима» обеспечил бизнесу пространство и освободил ресурсы для развития и решения стратегических задач. С приемом на обслуживание новых активов, конечно, увеличилась нагрузка на молодой Департамент закупочных сервисов, который только вышел на этап стабилизации. Тем не менее все свои обязательства перед бизнесом мы выполнили в сроки и в должном объеме. 

Уход иностранных вендоров и потребность в импортозамещении, которую продиктовала ситуация 2022 года, стали вызовом для команды IТ-направления. Необходимо было оперативно проработать альтернативные решения по замещению зарубежных продуктов, чтобы минимизировать риски для бизнеса и обеспечить непрерывность процессов по всем функциям. К примеру, импортная платформа роботизации была заменена на отечественную, и наши 150 цифровых «сотрудников» переехали незаметно для основных пользователей. Этот процесс, конечно, притормозил роботизацию операций, и в следующем году мы будем делать акцент именно на создании новых роботов. Также в рамках импортозамещения мы меняли серверное оборудование и некоторое ПО, которое используем в облаках. 

3. Планы-2023 

В 2023 году нашему ОЦО исполняется 10 лет. Мы заходим в новый год амбициозно — с масштабными проектами, идеями и целями.

Несколько фокусов для работы в наступающем году уже были озвучены: внедрение ERP-системы, которая станет фундаментом для всех бизнес-процессов и информационных систем группы компаний в будущем; реализация цифровой стратегии за счет автоматизации (RPA, ML) рутинных операций наших сервисов. 

Мы продолжим проекты по миграции функционала в рамках определенных сервисов по ряду компаний, а также готовы расширять функционал и принимать на обслуживание новые активы. Продолжаем интеграцию IТ-инфраструктуры и реализацию плана работ по информационной безопасности. 

Важный фокус уже нескольких лет — масштабирование электронного документооборота. Цель — перевести как финансовые, так и кадровые документы в компаниях организационного периметра на 100% в ЭДО. 

Стратегическая задача — перейти от роли ОЦО как транзакционного аутсорсера к интегрированному бизнес-партнеру. Для этого мы должны создавать новые продукты для клиентов, переводить наше сотрудничество на более эффективные модели, научиться предвосхищать ожидания бизнеса. Чтобы двигаться в этом направлении, конечно, потребуется наращивать экспертизу и мотивацию наших команд, наращивать компетенции и вовлеченность. 

4. Ключевые тренды в отрасли

На примере нескольких прошлых лет мы видим, насколько быстро меняется мир. И чтобы быть эффективным в условиях перемен, нужно в первую очередь постоянно улучшать свою операционную эффективность, продолжать совершенствовать процессы всей компании. 

Цифровая трансформация — один из приоритетов. Переход на ERP выведет компанию на новый технологический уровень и даст преимущество перед конкурентами. Эти цели диктуют необходимость постоянно повышать цифровые компетенции сотрудников. В группе в 2022 году был запущен проект «Школа аналитика данных», в рамках которого участники подробно знакомились со спецификой работы с большими массивами данных, инструментами их преобразования, современными цифровыми сервисами и системами, программными роботами и технологией искусственного интеллекта. Наши сотрудники уже учатся самостоятельно создавать программных роботов для решения своих операционных задач. И это только один из проектов. 

Важный тренд в условиях изменений — развитие гибких команд, когда мы учимся эффективно управлять и взаимодействовать в гибридном графике, в офисе и на удаленке. Эта тенденция сказывается на структуре проектов, выстраивании коммуникаций внутри офлайн- и онлайн-команд. 

В конечном итоге мы убеждаемся, что успех бизнеса — это во многом про зрелость персонала. Вкладывать в постоянное обучение и развитие сотрудников, раскрывать творческий потенциал и поддерживать креативные подходы и решения, оттачивать навыки командной работы — это то, что необходимо и сейчас, и в долгосрочной перспективе. 

Подходы к управлению процессами — от классики к E2E-процессам
Подходы к управлению процессами — от классики к E2E-процессам
#Развитие ОЦО, #Управление эффективностью

Элина Смагина – об особенностях процессного управления для ОЦО

Формирование стратегии ОЦО. Практический подход
Формирование стратегии ОЦО. Практический подход
#Лучший опыт, #Стратегия

Семь шагов построения стратегии развития ОЦО, как фундамент для постановки ежегодных целей и созданиях эффективной команды

Похожие Статьи

Что ждать российской экономике в 2023 году?
#Стратегия #Тренды
Что ждать российской экономике в 2023 году?

Павел Самиев, БизнесДром, – о перспективах курса рубля, банковском секторе, а также об импортозамещении и влиянии китайской экономики на Россию.

Работа с эффективностью: опыт ОЦО «Магнит»
#Интервью с руководителем #Лучший опыт #Управление эффективностью
Работа с эффективностью: опыт ОЦО «Магнит»

Ольга Прудникова, ОЦО «Магнита», – о том, как менялись задачи ОЦО по работе с эффективностью и каковы приоритеты Центра на ближайший год.

Формирование стратегии ОЦО. Практический подход
#Лучший опыт #Стратегия
Формирование стратегии ОЦО. Практический подход

Семь шагов построения стратегии развития ОЦО, как фундамент для постановки ежегодных целей и созданиях эффективной команды

«В цифровизации ОЦО могут стать лидерами для бизнеса своих клиентов»
#Лучший опыт #Тренды
«В цифровизации ОЦО могут стать лидерами для бизнеса своих клиентов»

Нелли Мещерякова, ЦКР, – о том, как были реализованы две ключевые задачи: поддержка клиентов и стратегическое развитие компании

Данный веб-сайт использует файлы cookie для того, чтобы сохранить данные на вашем компьютере. Если вы продолжаете работать с этим веб-сайтом, мы предполагаем, что вы соглашаетесь с использованием файлов cookie.