Сообщество профессионалов выделенного сервиса
menu
Ступени мастерства. Карьера для каждого сотрудника

Ступени мастерства. Карьера для каждого сотрудника

#HR-функции
#Переход на следующий уровень
Лиана Кузьминых

Лиана Кузьминых

СИБУР-ЦОБ

Бизнес-партнер управления персоналом

Лиана Кузьминых, бизнес-партнер управления персоналом СИБУР-ЦОБа, в интервью Клубу ОЦО рассказала о том, как происходит подбор и обучение персонала, почему сотрудники ЦОБа не сразу приняли полусдельный принцип оплаты и как они могут планировать свою карьеру в центре.

Лиана, поскольку в Нижнем Новгороде работает много сервисных центров, то они вынуждены постоянно конкурировать за новых сотрудников. Как вы находите людей в ЦОБ на столь сложном рынке?

— Когда мы набираем людей в экспертное направление, то в первую очередь смотрим кандидатов с опытом работы в передовых компаниях. Мы также ведем работу с ведущими вузами, где отбираем лучших студентов. Если же говорить о наборе транзакционных сотрудников, то нас выручает система «Ступени мастерства». Нижняя ступень для сотрудника — это стажер без опыта работы, главное, чтобы человек умел работать с информацией, был внимателен и т. п. Мы проводим групповое собеседование, в результате отбираем подходящих сотрудников, которые затем могут развиваться и расти в ЦОБе. Возможность приема людей без опыта расширяет рынок для подбора персонала.

— Вы упомянули систему «Ступени мастерства», расскажите подробнее, что это за система и как она работает?

Система «Ступени мастерства» описывает каждую ступень карьеры, требования к сотруднику на этой ступени и минимальный срок нахождения на ней. Всего шесть этапов: стажер, младший специалист, специалист, ведущий специалист, старший специалист и главный специалист. Когда мы берем сотрудника на позицию стажера, он понимает, сколько времени ему нужно отработать на этой позиции и что ему нужно изучить — и в части функционала, и по программе обучающих курсов, чтобы перейти дальше. Если он показывает качественную работу, то заявляется в «окно перехода». Затем проходит определенное тестирование и переходит на следующую ступень.

Информация об этой системе находится на нашем внутреннем портале. В любой момент времени каждый сотрудник может зайти и посмотреть, кем он может быть через год.  Он видит функционал и требования к ступеням и в соседних сервисах и понимает свои возможные перспективы. 

Таким образом, каждый сотрудник понимает, что его карьера зависит от результатов его работы. Это особенно важно для представителей нового поколения Z, которым нужно движение, и они хотят знать дальнейшее направление. У нас были кейсы, когда люди переходили сразу через одну ступень на следующую, если быстро осваивали необходимый функционал.  

Вы сказали о необходимости обучения для перехода на более высокую позицию. Как организован процесс обучения?

— Действительно, мы уделяем большое внимание процессу обучения сотрудников. Плановое обучение, в том числе в рамках «Ступеней мастерства», — это необходимость изучить определенный перечень курсов. Но сотрудник и по собственному желанию может на нашем портале выбрать любые курсы, пройти обучение в онлайн-формате или посмотреть уже записанные вебинары. Это может быть обучение любым новым навыкам и компетенциям, в том числе написанию макросов, продвинутому уровню Excel и т. п.

— Каковы возможности карьерного роста у сотрудников ЦОБа?

— Когда сотрудник дорастает до верхней транзакционной ступени — «главный специалист», у него появляется возможность выбрать тот путь развития карьеры, который ближе ему. Он может вырасти в руководителя группы, то есть пойти в управление, либо больше углубиться в анализ процессов, то есть развиваться в эксперта. Еще один вариант — продолжить свое развитие в одном из проектов, поскольку проектов в компании всегда много. 

Александр Владимирович Блудов в интервью нашему порталу  говорил о том, что в ЦОБе перестроена система оплаты труда транзакционного персонала. Действует «полусдельный» принцип: 50% — фиксированная часть, 50% — переменная в зависимости от результатов работы. Была ли обратная связь от сотрудников, насколько они готовы сами управлять своей загрузкой и, соответственно, зарплатой на данный момент? 

— На первом этапе сотрудники восприняли изменения в системе мотивации настороженно. До этого у них 80% оклада составляла фиксированная сумма, соответственно, людям надо было привыкнуть к тому, что теперь половина дохода формируется как «сдельный» бонус. Помогло тщательное разъяснение новой структуры бонуса, в частности что оплата труда зависит от скорости и качества работы персонала. Мы показывали сотрудникам, что у них теперь нет «потолка» премий. К примеру, в любом ОЦО бывают пиковые периоды, когда возникает большой объем работы. Сотрудники поняли, что при новой системе оплаты в этот период у них есть возможность заработать больше: и 140, и 200% премии. Еще был показательный пример, когда мы принимали новых сотрудников на новую систему оплаты труда, и на их примере старые сотрудники видели, что это может быть эффективно и для них. Вся информация о результатах работы отражается на дашбордах, она понятна, а главное — позволяет увидеть четкую связь между результатом месяца и оплатой труда за этот период. Это как раз то, к чему мы стремились.

— Планируете ли вы, как многие ОЦО, организовать удаленный режим работы для части сотрудников вашего центра?

— Мы уже реализуем гибридный формат работы. При этом понимаем, что у нас есть часть служб и сервисов, которые более эффективны в офисе. Это те, кто работает с оригиналами документов, обслуживает помещения, проводит очные встречи с партнерами, работает с «клиент-банком». Однако порядка двух третей персонала вполне могут работать удаленно. Применяемое в компании IТ-решение позволяет удаленным работникам иметь доступ ко всем информационным ресурсам и средствам коммуникации. Для таких команд мы применяем гибридный режим работы, когда сотрудники часть дней находятся в офисе, а часть дней работают из дома. Это может быть два дня в офисе, три — дома или неделю в офисе, неделю дома. Решение о том, по какому графику команде удобнее работать, принимает ее руководитель с учетом пожеланий самих сотрудников и специфики работы каждой команды.

Мы стараемся услышать все пожелания, так как это влияет и на вовлеченность, и на эффективность работы. Мы только стартуем с этим проектом, и нам нужно будет помочь и сотрудникам, и их руководителям перейти на гибридный режим, не теряя делового ритма и производительности. 

Беседовала Анна Чернецкая