Сообщество профессионалов выделенного сервиса
menu
ОПЫТ: Централизация юридической функции в Coca-Cola

ОПЫТ: Централизация юридической функции в Coca-Cola

#Первые годы работы ОЦО
#Управление бизнес-процессами
Татьяна Паняева

Татьяна Паняева

Coca-Cola HBC Россия

Директор по юридическим вопросам

Татьяна Паняева, директор по юридическим вопросам «Coca-Cola HBC Россия», в интервью Клубу ОЦО рассказала о том, как в их компании юридическая функция была выведена в отдельный сервисный центр, с какими сложностями пришлось столкнуться в ходе этой работы, как внутренние клиенты привыкали к изменению схемы работы с юристами и почему цифровизация стала одним из ключевых факторов успеха при централизации юридической функции.

— Татьяна, каковы были предпосылки централизации юридического функционала?

— Можно выделить две основные предпосылки. Первая — мы поняли, что люди, расположенные географически в разных местах, от Санкт-Петербурга до Владивостока (всего на 10 заводах), выполняют одну и ту же работу. Часть функционала, в первую очередь процесс рассмотрения договоров, была абсолютно одинаковой,  с похожими типами договоров.

Второе — нам очень помогла цифровизация. Без имеющейся системы электронного согласования договоров мы бы не смогли централизовать функционал. В 2014 году мы внедрили эту систему, затем доводили ее до ума, а в 2016-м начали думать о создании единого центра. В итоге мы открыли транзакционный юридический центр в Нижнем Новгороде. Мы начали с десяти человек, включая руководителя, сейчас там работают восемь человек. 

— Не планировали ли выведение юридического функционала в Единый центр обслуживании компании, который уже работал в Нижнем Новгороде? 

— Думали об этом, но очень недолго. Все-таки юридический сервис слишком специфический, и для того чтобы он оказывался на должном уровне, возглавлять функцию должен юрист. Поэтому мы решили создать отдельный центр.

— Почему вы выбрали именно Нижний Новгород для размещения центра?

— Мы рассматривали Нижний Новгород, Орел и Самару, где у нас были заводы и, значит, не нужно было арендовать помещение. Кроме того, когда выбирали локацию, смотрели, какие вузы есть в регионе: и в Самаре, и в Нижнем Новгороде есть очень уважаемые университеты и другие учебные заведения. В итоге по совокупности факторов остановились на Нижнем Новгороде.

— Какие бизнес-процессы пришлось изменить в ходе централизации функционала в первую очередь?

— Два года после внедрения системы электронного согласования договоров мы потратили на то, чтобы «приучить» к этой системе внутренних клиентов. На момент централизации функции у нас еще не все договоры проходили через систему, и это был основной процесс, который нам пришлось поменять. Необходима была очень жесткая дисциплина внутри компании, чтобы ни один контракт вне системы не согласовывался, иначе возникают риски, что юристы не увидят часть договоров. Кроме того, важно, чтобы все документы хранились в единой системе и при необходимости их можно было легко найти.

— С какими сложностями при общении с сотрудниками в ходе централизации вы сталкивались?

— Здесь можно говорить, с одной стороны, о тех сотрудниках, которых непосредственно затрагивал процесс централизации, чьи позиции в результате сокращались, с другой стороны, о сотрудниках бизнес-подразделений. Как ни странно, с первыми было проще. Как только появилась идея централизации, мы собрались на воркшоп и обсудили, что мы можем сделать для оптимизации процессов. В итоге всем стал очевиден путь, по которому нужно двигаться. Мы придерживаемся политики открытости, поэтому с каждым, кого касалось сокращение функции на местах, мы разговаривали, обсуждали ситуацию, расставались максимально корректно.

Что касается взаимоотношений с бизнес-подразделениями, то было немного тяжелее. Бизнесу было сложно привыкнуть к тому, что порядок взаимодействия с юристами меняется. Нам помогло то, что уже существовал ЕЦО. Люди знали, что централизация работает и не страшно, если нужного коллеги нет буквально за дверью. И когда сотрудники из бизнеса поняли, что юристы по-прежнему доступны, а скорость процессов не изменилась, то отношение улучшилось, хотя на это и понадобилось около года. За это время мы перевели все контракты в единый центр и отладили все процессы. 

— Оценивали ли вы экономический эффект от процесса централизации?

— Да, конечно. Понятно, что был немедленный эффект — примерно на 20% уменьшилось количество людей в функции по сравнению с численностью при работе в отдельных локациях. Уменьшилось количество времени, которое уходит на согласование договоров, снизилась стоимость персонала благодаря локации в Нижнем Новгороде.

До открытия центра мы рассчитывали период возврата инвестиций (Pay Back Period), этот показатель составил 3,5 года. В итоге так и получилось. 

— Какой функционал осуществляет транзакционный центр сегодня?

— У нас несколько основных направлений работы: согласование договоров, судебная работа по взысканию дебиторской задолженности, претензионная работа по всем видам претензий. 

— Есть ли юридический функционал, который компания планирует отдавать на аутсорсинг?

— Пока нет. 95% юридической работы мы делаем внутри компании, и пока экономически нам невыгодно передавать этот функционал на аутсорсинг. Когда рассматривали, создавать центр у себя или отдать функцию на аутсорсинг, то выбрали первое по двум причинам. Во-первых, развивать персонал внутри компании эффективнее экономически, мы выращиваем у себя пул талантов. Во-вторых, аутсорсинг эффективнее тогда, когда в компании есть периоды пиковой нагрузки, у нас таких ситуаций нет, нагрузка в течение года достаточно равномерная.

— Что вы имеете в виду, говоря о выращивании пула талантов?

— У нас в юридической функции в «Coca-Cola HBС Россия» работает всего 30 человек, но их нужно набирать и развивать. Именно поэтому мы позиционируем центр в Нижнем Новгороде как пул талантов для функции. И если возникают интересные вакансии в компании, то мы приглашаем на них в первую очередь сотрудников центра.

Поскольку мы берем в центр людей с минимальным опытом, необходима очень сильная программа обучения, которая позволяла бы за короткий период погрузить человека во все процессы. Мы разработали внутри компании такую программу, у нас она длится две недели — это интенсивный тренинг по всем функциональным особенностям и специфике законодательства, с которыми мы сталкиваемся. Практика показала, что наша методика работает.

— Какие информационные технологии вы используете для оптимизации работы юридической службы?

— Если говорить про чисто юридический функционал, то систему электронного согласования договоров мы расширили на электронное согласование доверенностей: одобряем, архивируем и храним их в единой системе. Есть несколько внутренних IТ-разработок в области комплаенса. И сейчас мы активно рассматриваем внедрение ЭДО и использование электронной подписи в разных сферах: и в коммерции, и в HR, и в логистике. На рынке сегодня множество платформ, которые позволяют это реализовать, мы пока в процессе выбора.

Кроме того, мы создали портал юридических запросов (Legal request), планировали перевести на него внутренних клиентов для размещения запросов и консультаций, но пока только протестировали его в пилотном режиме.

— Как организована обратная связь с клиентами для оценки качества юридических услуг?

— Ежегодно мы проводим опрос об удовлетворенности работой юристов, в течение месяца наши внутренние клиенты заполняют анкету. В ней всего шесть вопросов, они касаются доступности юристов, скорости реагирования, проактивности, понимания бизнеса, насколько юристы понятно излагают свои ответы. Результаты опроса анализируем и по его итогам разрабатываем планы действия по улучшению работы.

Помимо этого, у нас есть возможность получить обратную связь онлайн, у каждого юриста в подписи есть ссылка, по которой можно зайти и оценить его или ее работу. 

— Татьяна, на что бы вы посоветовали обращать внимание тем коллегам, которые только задумываются о централизации юридической функции?

— Думаю, что нужно учитывать предпосылки, о которых я сказала вначале: наличие транзакционного функционала, потому что нестандартный функционал я не вижу смысла переводить в единый центр, и уровень цифровизации, то есть наличие инструментов, которые позволят выполнять работу с теми же качеством и скоростью, как до централизации. Ну и, конечно, нужно оценить экономический эффект. То есть сначала следует ответить на вопрос «зачем?», а только потом — «как это сделать?».

Беседовала Анна Чернецкая