Проект по постановке функции операционной эффективности в ОЦО

Задача повышения эффективности и развития бизнес-процессов стоит практически перед любым ОЦО. Константин Стецык уверен, что решить ее помогут три составляющие: специальное подразделение эффективности, концепция Lean Six Sigma и налаженная обратная связь с клиентами. Рассказываем в деталях, как подобный проект был реализован в ОЦО одной из ведущих компаний России. 

Предпосылки проекта

Общий центр обслуживания одной из производственных компаний после первого этапа миграции функционала (в ОЦО были централизованы HR-функция и финансовая функция) столкнулся с необходимостью оптимизации процессов. Для этого Центр привлек консультантов, перед которыми поставил следующие основные задачи:

• создание отдела операционной эффективности: от формирования структуры отдела до подбора и обучения персонала;
• определение и запуск проектов по операционной эффективности; 
• снижение отрицательной обратной связи от клиентов через формирование процедур управления качеством;
• внедрение инструментов, позволяющих повышать эффективность процессов.

Рассмотрим, каким образом были решены эти задачи.

Формирование отдела операционной эффективности

Сначала была сформирована целевая оргструктура отдела, подготовлено Положение о подразделении и должностные инструкции. После этого начался отбор сотрудников в отдел на основе интервью и тестового задания. Ключевыми критериями при принятии решения о том, подходит ли сотрудник для новой работы, были его активная позиция, коммуникабельность, наличие навыков проектной работы, а также качество тестового задания (претендентам давался мини-кейс — обработать опрос клиентов и сделать презентацию).

В итоге был сформирован отдел из пяти человек — руководитель, а также сотрудники, отвечающие за отдельные направления: непрерывное совершенствование (Lean-технологии), формирование KPI’s, качество и работа с клиентами. Дополнительно были рекомендованы позиции специалистов по системе внутренних контролей (СМК) и по роботизации.

Этот этап занял примерно три недели.

Методология определения и запуска проектов по операционной эффективности 

Дальнейшая работа по отбору и запуску проектов проходила согласно методологии DMAIC (от англ. define, measure, analyze, improve, control — определение, измерение, анализ, совершенствование, контроль. — Прим. ред.), которая лежит в основе концепции Lean Six Sigma. 

Перед началом отбора проектов была проведена оценка готовности сотрудников к изменениям, чтобы понять, можно ли начинать внедрение методологии Lean Six Sigma. Сотрудникам была предложена анкета, в которой им предлагалось оценить степень согласия с тем или иным утверждением (от «полностью согласен» до «полностью не согласен»). Например, «Я понимаю, зачем нужны проекты по повышению эффективности», «Культура ОЦО открыта и восприимчива к новым идеям», «Мой непосредственный руководитель оказывает мне поддержку и помощь при внедрении новых идей» и т.д. (всего 16 тезисов). На основании полученных ответов был сделан вывод: 78% опрошенных считают, что система повышения эффективности будет успешна внедрена, однако были выявлены и проблемные зоны, для которых наметили пути решения.

Далее перешли к определению проектов по повышению эффективности.

Определение проектов 

Для определения процессов, которые следует оптимизировать в первую очередь, учитывались следующие параметры:

• наличие максимального количества работающих сотрудников в процессе или его объем;
• данные, полученные в ходе обратной связи от руководства и клиентов: приоритет отдавался наиболее нестабильным процессам;
• бенчмаркинг: какие HR- и финансовые потоки традиционно оптимизируются в ОЦО в первую очередь, где обычно бывает больше потерь и больше возможностей для повышения эффективности. 

В итоге было отобрано четыре проекта: один проект в процессе от заявки до оплаты — в части учета и отражения кредиторской задолженности; три проекта в HR-процессе от найма до увольнения — оформление и выплата отпускных; подготовка справок 2-НДФЛ; оформление и расчет уволенных сотрудников. Каждый из проектов возглавил сотрудник вновь созданного подразделения операционной эффективности. В проектную команду вошли специалисты из подразделений фронт-офиса — бухгалтерского и кадрового блоков и казначейства, которые были задействованы в процессах проекта. Всего команда первой волны составила 20 человек, то есть пять на каждый проект. 

Затем команда каждого проекта в полном составе прошла восьмичасовой тренинг — Lean-игру, в ходе которой на практике отработала поиск и устранение потерь. Основной целью консультантов было обучение сотрудников отдела операционной эффективности методике реализации проектов Lean Six Sigma (DMAIC), чтобы команда в дальнейшем могла самостоятельно планировать и реализовывать подобные проекты. Дополнительно был проведен семинар для руководителей ОЦО 1-й и 2-й линейки, на котором были показаны кейсы по внедрению бережливого производства.

После обучения был сформирован паспорт каждого проекта, в котором проектные команды определили и структурировали цели и задачи проекта.

Измерение процессов 

Перед оптимизацией необходимо оценить процессы, для этого собирали информацию как по процессам, так и от клиентов.

На основании данных, выгруженных из корпоративных систем, а также изучения процессов команды построили карту потока создания ценности и отразили на ней потери или шаги, не создающие ценность для клиентов. 

Дополнительно были собраны данные по своевременности и безошибочности, например, в проекте отпусков выяснилось, что плановые отпуска оплачивались вовремя (за три дня до начала отпуска) в 97% случаев, а внеплановые — только в 60%, что являлось большой проблемой. 

Онлайн-опрос клиентов должен был дать ответы на вопросы, по каким предприятиям группы наиболее низкая удовлетворенность и какие направления требуют доработки в первую очередь. По итогам опроса была не только выявлена недостаточная удовлетворенность клиентов (76%), но и получены комментарии, которые обозначили слабые места: ошибки при начислении зарплаты и проблемы во взаимодействии ОЦО с клиентом и получение обратной связи.

Для регулярного сбора обратной связи от руководителей было решено проводить клиентские комитеты: была определена частота их проведения по различным предприятиям, процедуры проведения и обработки обратной связи. 

Анализ проблем 

На основе данных, полученных на предыдущем этапе, все проблемы, которые были выявлены в процессах, четко сформулировали. Например, в HR-блоке были выявлены следующие проблемы: долгая загрузка сканов в электронный архив; распечатка и отправка бумажных документов, которые можно было отправлять в электронном виде; необходимость выдачи доверенностей на подписание документов сотрудникам на местах; невозможность изменения документа после его сохранения и т.д. 

После приоритизации выявленных проблем команды начали разрабатывать гипотезы по улучшению и упрощению процессов. Для определения возможных направлений совершенствования процессов использовали методику «5 почему» (методика выявления причин проблем, рожденная в компании «Тойота» и традиционно применяющаяся в концепции Lean Six Sigma. — Прим. ред.). В итоге команды сформировали пул гипотез и мероприятий к ним и перешли к реализации улучшений. 

Совершенствование процессов

На этой стадии консультанты по договоренности уже завершали свое участие в проекте, поэтому сотрудники сами реализовывали улучшения, проводили совещания по проектам улучшений и доводили их до реального эффекта. Консультанты при необходимости удаленно курировали работу специалистов ОЦО.

Всего в четырех проектах была найдено и устранено более 16 000 часов потерь, или более восьми производственно-штатных единиц ежегодной экономии. 

К примеру, в проекте расчета отпусков показатель своевременной оплаты внеплановых отпусков увеличился с 60 до 85% благодаря работе с бизнесом по ускорению предоставления заявлений на отпуск в срок.  

Контроль

По методологии DMAIC последним этапом процесса улучшений является разработка и отладка эффективной системы контроля для того, чтобы обеспечить устойчивость улучшений и провести корректирующие действия в случае сбоев в процессах. Этот этап компания успешно прошла самостоятельно на основе предоставленных консультантами детальных инструкций.

Итоги проекта

Проект с участием консультантов занял около шести месяцев. За это время были решены все поставленные клиентом задачи, а именно:

• создан отдел операционной эффективности, который начал успешно работать;
• осуществлены первые проекты по повышению эффективности, и сформированы SLA по итогам проектов, а также скелет KPI’s из показателей по пяти направлениям развития: минимальные затраты для клиентов, высокое качество оказания услуг, безопасность и комфорт труда, развитие ОЦО, профессиональная команда;
• сформированы процедуры управления качеством: клиентские опросы и регулярные клиентские комитеты;
• внедрены технологии и инструменты, которые должны способствовать повышению эффективности процессов: обучены проектные команды Lean Six Sigma; запущена фабрика идей на внутреннем корпоративном портале; разработана пилотная модель производительности сотрудников ОЦО. 

Таким образом, работающее в ОЦО подразделение операционной эффективности может успешно самостоятельно продолжать проекты по оптимизации бизнес-процессов центра.

Отзыв клиентов

В процессе работы с консультантами по постановке функции операционной эффективности очень важным этапом было обучение команд, в ходе которого в доступной форме все участники проекта узнали про принципы и инструменты Lean, а деловая игра позволила закрепить эти знания. Большинство членов команд столкнулись с этой информацией на практике впервые, а те немногие, кто уже понимал про Lean-технологии, смогли структурировать свои знания. Благодаря этому этапу стало понятно, что мы делаем и для чего. Теперь мы сами проводим регулярное обучение сотрудников всех подразделений по тем методикам, которые предоставили нам консультанты. На сегодняшний день проекты по повышению операционной эффективности идут в центре на постоянной основе, мы оформляем паспорта проектов, раз в полгода проводим клиентский опрос, дорабатываем и реализуем фабрику идей и т.д.