Построение ОЦО: фокус на суперсервисы

Всеволод Шадрин

Naumen

Менеджер по развитию Naumen ESM, руководитель проектов

Современные ОЦО уже давно не просто добиваются экономической эффективности, но и повышают сервисную культуру подразделений в целом. Кроме того, такие центры помогают выстроить в компании сквозные процессы, внедрить так называемые суперсервисы. И всё это для того, чтобы сотрудники фокусировались на бизнес-результатах, а не на том, как работает ОЦО. Ведь лучший сервис — тот, которого не замечаешь. Всеволод Шадрин, Naumen, рассказал Клубу ОЦО, зачем нужны суперсервисы и как сделать так, чтобы инструмент автоматизации не подвел, когда вы на финишной прямой.

Зачем нужны суперсервисы

Управление ОЦО можно сравнить с частным детским садом. «Родители» — заказчики — доверили тебе самое дорогое — сервисные функции и процессы, чтобы сэкономить свое время и ресурсы. А руководитель ОЦО, как строгий воспитатель, постоянно следит за «детьми», как бы чего не случилось, и решает различные вопросы с «родителями». И всё это в борьбе за лучший сервис.

Руководитель ОЦО отвечает и за бизнес. Он должен не только развивать переданные ему процессы, но и следить за рентабельностью. Одновременно необходимо увеличивать сервисный охват подразделений, чтобы «родители» — заказчики (HR, АХО и другие) со всей округи приводили и доверяли своих «детей».

Только бесперебойной работы для этого недостаточно. Нужно предложить то, чего нельзя получить вне «детского сада» — ОЦО. Таким уникальным преимуществом могут стать суперсервисы.

Создание суперсервисов в ОЦО выступает следующим шагом в развитии электронных услуг. Поставщик берет на себя координацию целого набора отдельных услуг, пока сотрудник занят своими непосредственными обязанностями. 

Суперсервисы выстраивают процессы внутри самого ОЦО и вводят правила игры для самоорганизации сервисных служб. Это позволяет в будущем передавать координацию по созданию суперсервисов с руководителя ОЦО на руководителей таких служб.

Что делает такой суперсервис (рис. 1).

1. Распознает, что нужно пользователю в определенной ситуации. 
2. Подбирает подходящий набор услуг. 
3. Запрашивает всю необходимую информацию.
4. Организует согласование и координацию всех поддерживающих услуг.
5. Присылает уведомление, когда всё готово.
6. Гарантирует, что такая комплексная услуга будет выполнена в заданные сроки.

Как создать суперсервисы

Отличие суперсервисов от построения кросс-функциональных процессов заключается в том, что составные части выступают самостоятельными услугами, а не отдельными шагами процесса. Эти части могут «переиспользоваться» и состоять из услуг, которые предоставляются разными службами (например, HR, АХО, IТ, закупки), но не подчиняются друг другу.

Для их построения потребуется скоординировать работу нескольких сервисных функций, корректно определить последовательность и ответственность сторон. Ключевое условие — нужен владелец суперсервиса — тот, кто всё организует и возьмет на себя ответственность целиком.

Обычно руководители HR, АХО и других сервисных служб сопротивляются этому. Одна из причин — нежелание брать ответственность или получить «сверху» дополнительного заказчика-руководителя в лице владельца суперсервиса. Поэтому зачастую руководитель ОЦО берет на себя такие задачи, чтобы получить синергетический эффект от консолидации сервисных функций внутри ОЦО — позволить дешевле оказывать лучший сервис.

Конечно, сомневающиеся руководители сервисной функции добавляют проблем своей нерешительностью и сопротивлением к переменам. Можно только представить, сколько в реальности уйдет времени на подобную работу. И в какой-то момент аналогия с детским садом и выстраиванием взаимодействия воспитателей с родителями и детьми покажется слишком мягкой. С другой стороны, задача вполне решаемая. Если на портале «Госуслуг», где есть суперсервисы, эту задумку удалось реализовать, значит, и на уровне отдельного ОЦО должно получиться. 

Как проверить инструменты автоматизации для успешного создания суперсервисов

И вот когда кажется, что соглашения достигнуты, правила выработаны и руководитель ОЦО переходит от операционного контроля к развитию такой структуры в целом, может выясниться, что система автоматизации не позволяет реализовать задуманное.

Скептики сразу скажут, что не стоило и начинать, только время потеряно. Но каждый, кто долго шел к своей цели и преодолевал препятствия, представляет те чувства, когда терпишь неудачу. Вроде бы дальше уже «дело техники», а техника подводит.

Как заранее понять, что спроектированные с таким трудом суперсервисы заработают в ESM-системе? Существует несколько признаков.

Сервисные запросы организуются в иерархию. Инструмент должен помогать исполнять сервисные цепочки, а не накладывать дополнительные трудозатраты на их контроль. Для этого сервисные запросы должны быть связаны, а регистрация запроса по поддерживающей услуге должна быть удобной для специалиста, а лучше вообще автоматизирована для типовых ситуаций (рис. 2).

Проектирование суперсервисов заложено в базовые возможности. Создание новых сервисов — это ресурсоемкий процесс. Инструмент автоматизации не должен добавлять дополнительных сложностей. Важно наличие удобных средств для визуализации и проектирования суперсервисов (рис. 3).

Масштабирование предоставления услуг. Услуги предоставляются не только сотрудникам и подразделениям, но и другим сервисам. Контроль получения сотрудником всех услуг, входящих в состав суперсервиса, — это дополнительная точка, которая может потребовать ручного труда. Функция указания других услуг в качестве получателей снимает необходимость такого контроля и помогает в инструменте автоматизации выстраивать коммуникации между сервисными службами. (рис. 4).

Ключевые выводы

Суперсервисы — полезный инструмент, который позволяет компании улучшить пользовательский опыт и упорядочить взаимодействие между сервисными функциями внутри ОЦО. Переход к суперсервисам требует большой организационной работы и изменений. Система автоматизации в зависимости от ее архитектуры и имеющейся функциональности может стать как помощником, так и дополнительной преградой на этом пути.