Сервисные центры после пандемии получат импульс развития

Куанышбек Есекеев

АО «Казахтелеком»

Председатель Правления

В нынешние времена падения доходов на фоне пандемии бизнес стремится максимально снизить свои затраты и оптимизировать сопутствующие бизнес-процессы для того, чтобы сосредоточиться на основной деятельности. В этой связи идея общих центров обслуживания становится актуальной для всех форм бизнеса. Только теперь сервисные центры должны шагнуть за пределы обслуживания одного холдинга и, возможно, стать отдельной индустрией.

Куанышбек Есеккев, глава «Казахтелекома», поделился своими идеями о роли ОЦО в новых условиях с газетой «Курсив» (Казахстан). Мы предлагаем вашему вниманию эту публикацию. 

Инициаторами возникновения общих центров обслуживания (ОЦО) еще в конце прошлого века выступили крупные компании и холдинги, имеющие множество филиалов и структурных подразделений, вспомогательные функции в которых дублировались. Суть была проста: если у какого-то производства есть несколько филиалов, работа бухгалтерии и отдела кадров которых дублирует деятельность аналогичных подразделений материнской компании, к чему плодить численность обслуживающего их персонала? Проще, а самое главное — дешевле свести все эти функции в одном подразделении, которое сможет обслуживать любое количество филиалов, компенсируя свою географическую разобщенность с обслуживаемыми подразделениями за счет автоматизации бизнес-процессов. В результате один бухгалтер может сдавать отчетность за пять-шесть подразделений, один HR-менеджер может осуществлять подбор специалистов для того же количества филиалов.

Сервисное королевство внутри производственных царств

Автоматизация (цифровизация) этого процесса привела к тому, что в общие центры обслуживания попали и IT-специалисты, а сами центры стали отдельно существующими структурами, сервисными королевствами внутри производственных королевств. Прародителями этих центров стали транснациональные гиганты, такие как General Motors, Ford, IBM, Royal Dutch Shell, и в нулевые годы масштаб распространения этой идеи, казалось, достиг апогея. По данным Deloitte, которая регулярно исследует тему эффективности деятельности таких центров в мире, в структуре 42% холдингов в мире имеется как минимум один общий центр обслуживания, четверть холдингов и транснациональных компаний имеет два и более ОЦО, а 10% крупных мировых компаний имеют более пяти ОЦО в структуре. Но апогея идея общих сервисных центров достигла именно в разрезе крупных компаний, где процесс вычленения непрофильной деятельности в отдельную среду стал необратимым, в малом и среднем бизнесе пока роль таких объединений недооценена.

Между тем она привлекательна и для МСБ, поскольку сервисная модель управления поддерживающими функциями давно доказала свою эффективность. По данным KPMG, 85% компаний, внедривших общие центры обслуживания, отмечают положительный эффект, повышение качества услуг и снижение затрат. Среднегодовая финансовая экономия компаний от этого нововведения составляет 15%, 62% компаний возвращают вложенные средства в создание ОЦО в течение трех лет. И здесь возникает вопрос: если эта отрасль так привлекательна и дает такой эффект, то почему крупные компании не сделали ее источником не только экономии внутри своего пространства, но и зарабатывания денег на стороне? Очевидно же, что общие центры обслуживания какого-нибудь автогиганта могли бы не только обслуживать его бухгалтерию, но и вести налоговые дела формально не входящих в его структуру поставщиков комплектующих или сырья, снижая таким образом конечную себестоимость производимого на конвейере автомобиля и повышая его конкурентоспособность.

При этом ОЦО крупных компаний могут зарабатывать не только на связанных с их материнской компанией структурах, но и выходить на общий рынок с предложением своих услуг для «малышей» и «середняков». Те давно используют модель аутсорсинга в бухгалтерии, раз в квартал оплачивая услуги приглашаемого бухгалтера, но проблема в том, что им при этом никто не гарантирует качества предоставляемых услуг, и зачастую вновь нанятому бухгалтеру приходится «расхлебывать» налоговую кашу, заваренную его предшественниками по временному найму. Помимо этого, такие отношения приводят к тому, что каждый новый наемник начинает разбираться с делами предпринимателя с нуля — ОЦО же способны предложить услуги по хранению всей истории бухгалтерии того или иного предприятия и за счет этого исполнять свои обязанности более оперативно. То же самое касается традиционных функций ОЦО по кадровым вопросам и IT-обслуживанию — легче и правильнее они исполняются тогда, когда наемник знает историю предприятия, а не знакомится с ней каждый раз заново.

Как ОЦО помогает экономить в Казахстане

В Казахстане первопроходцем внедрения практики трансформации бизнеса через создание общих центров обслуживания по праву можно считать компанию «Казахтелеком». Работа по созданию ОЦО в структуре крупнейшего телеком-оператора страны начиналась в 2015 году, и уже в 2016-м в компании был запущен пилотный проект по HR-направлению. Модель HR ОЦО предусматривала централизацию функций по расчетам с персоналом, унифицировала процессы начисления и выплаты заработной платы, сокращение расходов и повышение эффективности сотрудников, исполняющих данные функции. По итогам четырех лет функционирования HR ОЦО в «Казахтелеком» на конец 2019 года проект обеспечил свободный денежный поток (FCF, средства, которые остаются у компании после всех операционных трат, налогов, инвестиций и других расходов) в 40,204 млн тенге. Компания достигла ежегодной экономии фонда оплаты труда в 32 млн тенге, унифицировав благодаря централизации HR-функций 37 процессов.

В итоге все это вылилось в создание целой сети общих центров по юридическому, финансовому, административному и HR-направлениям, которые составили ОЦО «Сервисная фабрика». И этот общий центр обслуживания к настоящему моменту показал общий экономический эффект в более чем 100 млн тенге. Между тем ситуация в мировых ОЦО в период пандемии оказалась не такой положительной, как в «Казахтелекоме», — международный клуб ОЦО провел исследование влияния пандемии на эффективность работы общих центров обслуживания по всему миру и выяснил, что главной выявленной проблемой таких центров в период пандемии стало управление удаленными командами. При этом, как и компании других секторов экономики и бизнеса, ОЦО не считают техническую доступность одним из самых важных ограничений в период удаленной работы: опрос показал, что основные ограничения в деятельности таких центров сегодня связаны с кадрами и управлением.

Особенно остро это ощущают аутсорсинговые компании: 75% их руководителей сообщили, что испытывают проблемы с управлением удаленными командами. Среди глав ОЦО с этой проблемой столкнулись 42%; иными словами, купить компьютер сотруднику — не проблема, проблема — получить от него полную отдачу на дистанции. Но это проблема всей сервисной экономики, которой сейчас приходится массированно переходить на рельсы удаленки и которая сталкивается еще и с такими вызовами, как физическое и психологическое неблагополучие персонала (37% опрошенных руководителей ОЦО включили этот аспект в число основных проблем), недостатки инфраструктуры и оборудования (39%) и изъяны IT-безопасности (18%). Очевидно, что сервисные компании сейчас перестраивают свою деятельность на ходу — и это дополнительный шанс для общих центров обслуживания закрепиться на рынке, захватив клиентов со стороны и использовав для этого технические, финансовые и кадровые возможности, которые у ОЦО гораздо шире, чем у маленьких аутсорсинговых компаний.

Будущее ОЦО: пакетные предложения и война за кадры

К тому же аутсорсинг, как правило, специализируется на одном направлении (бухгалтерия, HR, IT), а ОЦО способен сделать пакетное предложение по всем этим направлениям, снизив стоимость каждого из них за счет покупки услуг оптом. Но для этого ОЦО самим надо решить собственные технические и кадровые проблемы — и помнить о том, что главным трендом современности становится цифровизация, благодаря которой, как показывает мировая практика, все больше общих центров обслуживания осуществляют деятельность как отдельные организации и оказывают услуги большому количеству не связанных друг с другом компаний. В условиях рынков Запада и даже России, с их численностью населения и количеством компаний, такое развитие ОЦО вполне предсказуемо. В Казахстане подобной моделью развития отличается ОЦО HR Qyzmet, созданный АО «Самрук-Казына» совместно с национальной компанией АО «Казмунайгаз» в 2017 году. На сегодняшний день этот центр обслуживает в общей сложности 65 компаний и их дочерних организаций, входящих в холдинг «Самрук-Казына», с общей численностью сотрудников более 6 тыс. человек. И очевидно, что дальнейшее создание ОЦО в казахстанских компаниях в перспективе должно преследовать именно такую цель по выходу за рамки обслуживания одной «материнской» компании.

Отметим также, что сейчас на глобальном рынке наблюдается переориентация ОЦО на регионы с более дешевой рабочей силой. По данным глобального исследования Deloitte, основные факторы, влияющие на выбор локации, — это качество и доступность рабочей силы, ее стоимость, владение работающего населения иностранными языками, близость к штаб-квартире и заказчикам процесса. И казахстанским сервисным компаниям стоит поторопиться с рекрутированием лучших сотрудников. При дистанционной форме работы границы рынков труда стираются: сотрудник компании с компьютером и выходом в интернет географически может быть дислоцирован в любой географической точке земного шара. А потому не исключено, что западные ОЦО могут в поисках рабочей силы «заглянуть» и в Казахстан, наняв на работу самых дееспособных работников этой отрасли. Тем более что мировой рынок ОЦО в период пандемии, несмотря на все трудности, продолжает расти.

Источник: Kursiv.kz.

Изображение: Prodengi.kz