Пять инструментов лидера в период пандемии

Пандемия коронавируса проверяет на прочность бизнес-лидеров всего мира. Пять инструментов, которые вы можете взять на вооружение, помогут справиться с кризисом и пригодятся, когда он закончится. 

Почему этот кризис так страшен?

Эпидемия COVID-19 имеет несколько черт, которые делают ее особенно пугающей: неожиданность, масштаб, скорость развития и невозможность прогнозирования.

Люди испытывают мощный длительный стресс, питающийся страхом, неопределенностью, дезориентацией и чувством утраты контроля. 

Чтобы эффективно реагировать на эти вызовы, руководителям компаний и коллективов нужно:

• Признать проблему. Избегайте недооценки рисков и возможных последствий кризиса
• Импровизировать. Заранее составленные планы могут стать бесполезными, когда меры по защите от вируса становятся очень жесткими
• Сохранять спокойствие и думать о будущем. Умение держать себя в руках и не терять перспективу в кризисной ситуации дает возможность реагировать адекватно.

Хорошая новость: некоторые практики, которые придется освоить во время эпидемии, можно будет применять и в будущем.

1.Инструмент первый. Сетевое управление

Традиционная модель управления в кризис становится неэффективной: верхушка организационной иерархии просто не способна своевременно обрабатывать весь вал информации и принимать адекватные решения, необходимые на местах. Поэтому управление «сверху вниз» нужно заменить новой моделью – сетевой, или детерминированной, то есть основанной на определенных (детерминированных) менеджментом компании принципах.Задача лидеров:

• Создать сеть команд
• Установить приоритеты для реагирования
• Обеспечить взаимодействие команд
• Поддерживать и корректировать практики

Как правило, в сеть команд, созданную для преодоления кризиса, входят группы, задача которых – ответ на новые вызовы, с которыми столкнулась компания (например, в случае вирусной эпидемии – обеспечение безопасности сотрудников на рабочих местах). Они могут быть созданы во всех подразделениях, департаментах и т.п. Параллельно идет работа по корректировке бизнес-процессов с учетом изменяющейся обстановки.

Часто сердцем сети становится единый центр реагирования, который работает в четырех направлениях:

• Забота о персонале
• Стабилизация поставок
• Поддержка клиентов
• Бизнес-аналитика

Независимо от функциональной структуры, эффективная сеть должна обладать несколькими качествами:

1. Междисциплинарность – способность привлекать экспертов из разных областей.

2. Практичность – хорошие команды не просто генерируют идеи, а разрабатывают конкретные решения, внедряют их, контролируют реализацию и при необходимости совершенствуют.

3. Адаптивность – умение меняться и привлекать новых экспертов, партнеров в ответ на изменения внешних условий.

Чтобы помочь командам сотрудничать, лидер должен распределить полномочия и наладить процесс обмена информацией. Он может либо лично контролировать работу команд, либо активно делегировать и быть примером в эффективном решении задач.

Особенно важно в условиях кризиса обеспечить командам возможность дискутировать и вместе искать решения возникающих проблем.

2.Инструмент второй. Решительность в условиях неопределенности

Часто в период кризисов необходимые решения принимать особенно трудно: все время кажется, что не хватает фактов. Это большая ошибка. Промедление иногда приносит большой ущерб, а получить полную информацию просто невозможно.Облегчить принятие решений в этой ситуации помогает:

• Сотрудничество
• Мониторинг развития кризиса и эффективности принимаемых мер

Антикризисное управление – это цикл «вызов-пауза-оценка-ожидание-действие». Столкнувшись с проблемой, дайте себе время оценить ситуацию, призовите поддержку коллективной интуиции, но не затягивайте с действиями! Поддержание активности помогает сохранять осознанность и защититься от паники, вызванной тем, что проблемы «растут, как снежный ком».

В кризис как никогда важно быть готовым пересмотреть управленческие привычки и давно усвоенные концепции, искать и опробовать новые идеи.

Также лидерам важно постоянно критически оценивать принимаемые меры и оперативно изменять, модифицировать или отменять их. 

Будьте решительными: это вдохновляет вас самих и весь коллектив.

3.Инструмент третий. Новые лидеры

Быстрое создание инфраструктуры, которая обеспечит управляемость и взаимодействие кризисных команд, – одна из важнейших задач топ-менеджеров. Они должны быть готовы делегировать управленческие задачи, четко прописать подотчетность каждого уровня и дать возможность лидерам команд совершать ошибки и учиться на них. Понятно, что поначалу антикризисные задачи будут возложены на руководителей подразделений. Однако по мере развития кризиса, скорее всего, выяснится, что некоторые рядовые сотрудники действуют эффективнее, чем менеджеры. Это нормально и продуктивно для организации, ведь в период кризиса личные качества часто важнее конкретных компетенций и тем более уровней в иерархии. Ключевые качества таких лидеров:

• Осознанное спокойствие – умение не поддаваться панике и искать решения в самых сложных обстоятельствах, готовность встречать испытания с высоко поднятой головой, смирение без беспомощности.
• Разумный оптимизм – уверенность в сочетании с реализмом, умение верно оценить ресурсы и распределить усилия, настрой на преодоление кризиса.
  

Два этих качества помогают объединять людей для достижения общей цели и направлять их энергию в позитивное русло.

4.Инструмент четвертый. Человечность

В условиях масштабного кризиса людей волнуют в первую очередь общечеловеческие проблемы: поразит ли болезнь их самих, их близких? Удастся ли сохранить уровень благополучия и вернуться к привычному образу жизни, когда кризис закончится? Худшее, что может сделать лидер – это поручить «заниматься всем этим» специально обученным людям (специалистам HR или PR).Лидеру необходимо лично демонстрировать свое человечное отношение к сотрудникам, принимать во внимание многочисленные проблемы, с которыми сталкивается каждый из них из-за карантина, и по возможности помогать искать решения. Лидеры могут вносить позитивные изменения в жизнь людей даже в кризис.Не менее важно уметь признавать свою уязвимость и принимать сочувствие, советы и помощь. Забота о себе во время кризиса – необходимость для лидера, который переживает все тяготы, неся дополнительную ответственность за людей. Хорошее самочувствие, достаточный отдых – не прихоть, а условие сохранения работоспособности. Поэтому если вам говорят, что вам требуется отдых, поблагодарите и прислушайтесь, а не одергивайте того, кто дает такой совет.

5.Инструмент пятый. Информационная открытость

Две самые частые ошибки лидеров, особенно на ранних стадиях кризиса – это молчание и демонстрация чрезмерного оптимизма. А правильная политика подразумевает информационную открытость и частое общение.Не преувеличивайте свою компетентность. Честно говорите о том, что вы знаете, чего пока не знаете и что делаете, чтобы узнать больше. Частое общение помогает людям убедиться, что лидеры следят за ситуацией и оперативно корректируют свои действия. Кроме того, важно обеспечить людям возможность делиться своими страхами и проблемами. Для сбора их пожеланий, вопросов и предложений можно создать специальный канал или кризисную команду.Очень возможно, что и по окончании кризиса вы не захотите отказываться от этого инструмента обратной связи, чтобы уверенно вести политику, учитывающую потребности всех аудиторий.