Оценка управления персоналом в ОЦО

Выстраивание работы с персоналом является одним из ключевых направлений работы любого ОЦО. Эксперты из Северсталь-ЦЕС рассказали Клубу ОЦО, каким образом оценивать уровень зрелости управления персоналом в сервисном центре — от стратегии до обеспечения, обучения и развития сотрудников.

Татьяна Барабаш (Ревякина)

Северсталь-ЦЕС

Директор по развитию, IAOP

(На дату публикации статьи)

Екатерина Чернышина

Северсталь-ЦЕС

Руководитель практики HR Проектного офиса

Подходы к оценке уровня зрелости ключевых процессов ОЦО

Регулярная критическая оценка операционной модели ОЦО позволяет как оценить ее работоспособность в момент оценки, так и спрогнозировать потенциальные риски в будущем. Также это хорошая возможность оценить адаптивность каждого элемента операционной модели и соотнести их с выбранной стратегией развития конкретного, а не гипотетического «эталонного» ОЦО и убедиться, что все работает на выбранную стратегическую цель.

Оценка зрелости может быть разной глубины погружения.

Верхнеуровневая оценка. Такой подход даст ориентиры и не будет содержать в себе доказательной базы, конкретных детализированных мероприятий. Он основывается на доверии и открытости сотрудников ОЦО, а инструментом является интервью — опрос сотрудников, отвечающих за конкретные участки ОЦО. В этом случае даже при наличии правильных развернутых вопросов и высокопрофессиональном интервьюере всегда есть риск искажения информации, если интервьюируемый недостаточно открыт к общению.

Детальная оценка зрелости. Такой подход, помимо опросов, включает исследование серьезного пласта документации, наблюдения, замеры, что впоследствии формирует доказательную базу для выводов и корректирующих мероприятий, которые включаются в дорожную карту, и это не мероприятия шаблонного характера, а вполне конкретные, на основе изученных подходов, форматов, ошибок и пр. Детальная оценка покрывает все без исключения области операционной модели ОЦО:

• культуру;
• персонал — от стратегии до обеспечения, обучения, развития, удержания и мотивации;
• организационную структуру;
• управление эффективностью и целеполагание;
• IТ-инфраструктуру;
• постоянное совершенствование;
• процессы;
• систему внутреннего контроля;
• управление уровнем сервиса; 
• управление коммуникациями и обратную связь;
• взаимоотношения с внутренними клиентами;
• взаимоотношения с клиентами-заказчиками;
• управление эффективностью и пр.

Ранее считалось, что ОЦО стоит на трех китах: технологии, люди, процессы. Поскольку персонал составляет основной ресурс любого ОЦО, то начнем мы именно с подходов к оценке организации управления персоналом в ОЦО. 

Оценка зрелости управления персоналом 

Один из наших клиентов пришел с четким запросом: «Почему в моем ОЦО высокая текучесть кадров?» Основной отток сотрудников при этом составляли специалисты со стажем работы до одного года, в этой группе текучесть доходила до 35%, в то время как в среднем на рынке ОЦО составляет около 17%.

На поставленный вопрос не всегда просто ответить, как может показаться на первый взгляд. Часто компании собирают так называемые внутренние причины увольнений, проводят exit-интервью, получая ответы о недостаточном уровне оплаты труда, о несоответствии ожиданиям, о проблемах в отношениях в коллективе. Но многие ли руководители серьезно относятся к тому, что говорят сотрудники? Что кроется за этими причинами? Качественная оценка зрелости блока HR поможет ответить на эти и другие вопросы.

Мы, со своей стороны, уделили особое внимание тому, как организованы процессы управления персоналом в самом центре обслуживания — от стратегических до операционных.

Для оценки зрелости процессов управления персоналом мы выделяем следующие одинаково равноценные блоки и ряд дополнительных блоков, по которым производится тщательная диагностика и формируется план изменений:

•  стратегия управления персоналом;
•  культура и ценности;
•  обеспечение персоналом;
•  обучение и развитие;
•  организационная структура;
•  управление льготами;
•  управление эффективностью и вознаграждением.

Стратегия управления персоналом. В этом блоке мы сосредоточились на способности инициировать и проводить изменения — как спускаемые сверху, так и инициируемые внутри. Выяснилось, что у нашего клиента имеет место непрозрачная система ответственности за внедрение изменений между ОЦО, управляющей компанией и бизнесом по ряду вопросов, что, как следствие, ложится на плечи сотрудников ОЦО, ведет к непониманию ими своей роли и дополнительным трудозатратам и в итоге снижает мотивацию и удовлетворенность сотрудников.

Культура и ценности. Мы выделяем четыре уровня: начальный, развивающийся, зрелый и лидирующий. Последний — лидирующий — будет свидетельством того, что Общий центр обслуживания понимает локальную культуру и рассматривается как привлекательный работодатель в регионе присутствия, а транслируемые ценности выражаются в поведении и действиях сотрудников.

В кейсе нашего клиента оказалось, что не только самостоятельный HR-бренд работодателя не развит, но и ОЦО подвержен сильной зависимости от HR-бренда головной компании, в том числе и в негативных факторах.

Был разработан долгосрочный план действий по изменению ситуации.

Обеспечение персоналом. Здесь мы фокусируемся на таких критериях, как политика найма и удержания персонала; бюджетирование с фокусом, насколько системно в ОЦО выстроена система обеспечения персоналом и бюджетируются средства на ее обеспечение и развитие: по мере необходимости или на основании будущего спроса и прогноза потребности; роли рекрутинга; организация и качество процесса подбора в целом; оценка кандидатов; технологии найма; поиск и привлечение сотрудников; адаптация персонала.

На любом этапе развития ОЦО необходимо четко понимать, что ОЦО, являясь иногда отделом внутри организации, а иногда самостоятельной компанией, требует тщательного HR-«ухода» за собой, не надеясь, что руководители подразделений справятся самостоятельно со своими существующими или вновь принимаемыми сотрудниками.

Обучение и развитие. Часто модель обучения персонала специально под потребности ОЦО отсутствует и диктуется только отделом обучения головного офиса, а сама модель компетенций существует только устно и в головах руководителей. Следовательно, уже на этапе подбора могут происходить случаи несоответствия требований конкретного руководителя и принимаемых кандидатов. 

Организационная структура. Лучшей практикой, как правило, становится такая кросс- функциональная структура, которая позволяет распределять и совместно использовать ресурсы сквозных процессов для оптимизации трудозатрат. В случае если функции, переданные в ОЦО, совмещены только по географическому принципу, существенно ограничиваются возможности для перераспределения функционала между сотрудниками.

Управление эффективностью и вознаграждением. Самым сложным моментом, на наш взгляд, является баланс между правильной мотивацией персонала, качеством оказываемого сервиса, целями и задачами ОЦО.

Фокус этого блока мы делаем на систему выстроенных КПЭ и целеполагание.

1. Принципы целеполагания и каскадирования целей.
2. Суть командных и индивидуальных КПЭ, целей и то, как они влияют на достижение целей и задач ОЦО в целом, а также на гигиенический фактор — качественный сервис.
3. Прозрачность и понимание сотрудниками КПЭ и целей, насколько сотрудники разделяют выстроенную систему.
4. Гибкость и адаптивность КПЭ и целей сотрудников в краткосрочной перспективе в зависимости от потребностей самого ОЦО или заказчиков.

Также важным элементом в этом блоке являются технологии, которые применяются в оценке эффективности и целеполагании сотрудников.

Управление льготами как элемент управления вознаграждением оценивается с позиции конкурентоспособности ОЦО на рынке труда и мотивации сотрудников.

Для нашего клиента кроме внутренней оценки мы провели внешний бенчмаркинг по ряду критериев, провели оценку рынка труда региона нахождения ОЦО. После этого были порекомендованы следующие мероприятия: пересмотр критериев периодического премирования с учетом существующих трудовых рисков и негативного влияния на репутацию работодателя, корректировка заработной платы в соответствии с рыночным уровнем, необходимость развития системы нематериальной мотивации и развития культуры коммуникаций и обратной связи с сотрудниками, чтобы они понимали, для чего внедряются те или иные изменения и какая цель преследуется. 

В следующем материале мы рассмотрим, каким образом можно оценить уровни управления рисками и сервисом в ОЦО.