Сообщество профессионалов выделенного сервиса
Стать резидентом Вход
«Нужно стремиться окупить затраты на робота в пределах года»
Статья

«Нужно стремиться окупить затраты на робота в пределах года»

Роботизация давно стала одним из трендов развития ОЦО. Однако до сих пор продолжаются дискуссии, почему роботы не всегда окупают себя, какие процессы стоит роботизировать и как быстрее получить  эффект от их внедрения. Дмитрий Басистый, директор по развитию бизнеса «Миотех», в интервью Клубу ОЦО дал ответы на эти и другие вопросы, а также  объяснил, какие ошибки могут стать роковыми при роботизации.

— Дмитрий, почему за роботизацию в ОЦО часто отвечают не IТ-службы, а операционные подразделения?

— Для того чтобы ответить на этот вопрос, нужно сравнить процессы автоматизации и роботизации. Рассмотрим классическую автоматизацию. Есть некий жизненный цикл создания и модернизации IТ-систем, который включает множество обязательных шагов: бизнес-анализ, разработка бизнес-требования, системный анализ, разработка технического задания, программирование, тестирование, внедрение новой системы с требуемой функциональностью. 

Как все выглядит при роботизации? Роль технического задания может выполнить регламент или рабочая инструкция, описывающие процесс. Взяв эти документы, можно разобрать процесс на мелкие шаги и составить гипотезы роботизации, нарисовать схему нового роботизированного процесса. Как правило, такие шаги — простые и очевидные действия (открыть программу, нажать кнопку, считать и ввести данные и т. п.), которые не требуют изменений IТ-систем, это действия пользователей в работающих системах.

Сегодня любой мало-мальски продвинутый пользователь может взять и написать макрос для выполнения определенных шагов. Поэтому, когда у тебя в ОЦО есть группа энтузиастов, то они могут сами настроить робота: описать последовательность его действий и заставить его работать. Не нужна долгая зарегулированная процедура, как при внедрении IТ-систем, которая может только тормозить процесс роботизации.

Кроме того, платформы роботизации развиваются, они становятся более удобными и наглядными в своей работе и в настройке. В ряде ОЦО уже есть подразделения, в которых «плечом к плечу» работают физические сотрудники и программные роботы. И когда руководитель в начале недели планирует работу, то он раздает задания всем сотрудникам: и физическим, и цифровым. В идеале он должен уметь самостоятельно залезть в интерфейс платформы робота и подстроить его параметры таким образом, чтобы робот стал выполнять свои задачи так, как нужно. Это, разумеется, идеальный мир, но мы к нему идем быстрыми шагами.

— Как правильно выбрать процессы, которые имеет смысл роботизировать?

— Можно изучить опыт коллег по цеху, потому что на 75% процессы во многих функциях похожи. Но важно помнить, что одни и те же процессы могут быть по-разному реализованы и автоматизированы в разных компаниях. Например, процесс «А» в одной компании автоматизирован практически полностью (из 100 шагов 90 автоматизированы в двух системах), а в другой — только на 50%, при этом в пяти различных системах. Высокоавтоматизированный процесс — не лучший выбор для роботизации, а там, где процесс плохо автоматизирован, именно роботизация может дать хороший эффект.

Приведу другой пример. Есть процесс «В», который состоит из трех шагов, но на шаге 2 в зависимости от того, какое действие совершается, возможны развилки. Если у вас таких развилок две и вы в состоянии их алгоритмизировать и научить робота определять, с какой ситуацией он имеет дело каждый раз, то роботизировать такой процесс легко. Если же развилок большее количество и есть исключения из правил, возникающие по неустановленной зависимости, то в случае таких исключений вам придется останавливать робота, чтобы выполнить операцию вручную. Роботизировать подобный процесс, скорее всего, не имеет смысла.

Краткий итог: роботизировать стоит любой простой повторяющийся процесс, каковых много и в бухгалтерском, и в кадровом учете. Например, в кадрах это все процессы, связанные с подготовкой различных справок, в бухгалтерском учете — сверки и перемещения всех видов.

— Существует точка зрения, что до 50% общего эффекта от роботизации можно достичь за счет оптимизации процессов перед роботизацией. Что вы думаете по этому поводу?

— Это очень интересная тема. Понятно, что если ранее у вас не было реинжиниринга и оптимизации процессов, то от роботизации может быть очень большой эффект. И здесь возможны два подхода.

Первый — руководитель ОЦО принимает решение: роботизирую процесс «как есть». В результате производительность повышается за счет внедрения роботов, но процесс как был «кривой», таким и остался. Если со временем руководитель ОЦО придет к решению оптимизировать бизнес-процесс, то он сможет отказаться от заметного количества роботов, обслуживающих процесс (хорошо бы, чтобы к тому времени они себя окупили).

Второй подход заключается в следующем: вы тратите время на анализ и оптимизацию процессов.  Далее выясняется, что какие-то процессы надо продолжать автоматизировать, потому что в существующих IТ-системах для этого есть необходимый потенциал и функционал. И исходя из анализа принимаете решение.

— От чего зависит, какую стратегию роботизации выбрать в каждом конкретном случае?

— На мой взгляд, есть два главных критерия — сроки и деньги. Если нужно срочно повысить скорость исполнения процесса, то вы готовы будете потратить средства, чтобы решить эту задачу быстро. Как показывает практика, роботы начинают давать эффект быстрее, чем IТ-системы. Именно за счет коротких сроков старта. Если же компания собирается коренным образом менять ландшафт IТ-систем и, например, внедрять глобальную ERP-систему, планируя заменить ей остальные системы в ближайшие полгода-год, то с роботизацией стоит подождать до понимания, что именно ERP поменяет в процессах. В итоге задач у роботов станет меньше.

— Когда вы говорите о быстром эффекте от роботизации, то о каком сроке идет речь?

— Все зависит от процесса. Можно говорить о нескольких типах роботизации — тотальная роботизация какого-то сложного процесса (это может занять и полгода) либо роботизация отдельных шагов процесса силами малой роботизации, что даст эффект довольно быстро. Но нужно помнить, что нет нормативов по времени внедрения робота, все очень индивидуально.

— Как оценить экономический эффект от внедрения роботов?

— Эффекты от роботизации лежат в финансовой и качественной плоскостях. К сожалению, в корпоративной практике качественные эффекты не в чести. Поэтому такие понятия, как унификация процессов, повышение качества и т. д., на старте проекта роботизации вряд ли будут восприняты руководством адекватно. 

Единственное мерило — сокращение затрат на выполнение конкретных операций, то есть материальный эффект. Нормативов — за какое время будет достигнуто такое сокращение — не существует. Но если в пределах одного года можно будет окупить затраты на внедрение робота, то это очень хороший результат. 

— Почему во многих компаниях именно ОЦО становятся лидерами роботизации?

— Это связано с тем, что ОЦО — первое настоящее сервисное подразделение компании в прямом смысле этого слова. Оно оказывает услуги на основании SLA, отвечает за исполнение показателей по своим услугам и ежегодно должно сокращать расходы на свою работу. Поэтому ОЦО кровно заинтересованы в постоянном повышении эффективности, а роботизация — один из инструментов для решения этой задачи.

— Дмитрий, и последний вопрос. Могли бы вы выделить топ-3 ошибок, которые допускают ОЦО при роботизации?
  1. Роботизация как дань моде. Если для вас роботизация — это просто модное занятие («у всех настоящих пацанов уже есть роботы, и нам надо»), то не надо ее начинать. Возможно, вы можете достичь своих целей другими методами, например организационными. Оптимизация процессов не хуже роботов в конечном счете.
  2. Завышенные ожидания эффектов от роботизации. На стадии запуска роботов, как правило, опираются на определенные гипотезы — экспертные оценки, которые часто не оправдываются: жизнь сложнее любой модели. Проблема в том, что текущие трудозатраты на определенный процесс в лучшем случае определены путем хронометрирования части процессов (и эти цифры не всегда подтверждаются на больших объемах), а в худшем — вообще весьма приблизительно, на глазок, пусть и экспертный. Когда робот начинает работать, то может выясниться, что на самом деле в процессе не было столь существенных трудозатрат, а именно на их сокращении и была построена экономическая модель внедрения робота.
  3. Глобализм. Возможен такой порыв — давайте все-все проанализируем, поставим себе задачу все-все оптимизировать и разом внедрим десятки роботов. Однако если внедряешь роботов впервые, то следует опробовать новый инструмент на ограниченном количестве процессов, причем на тех процессах, роботизация которых точно принесет успех и эффекты, а значит, укрепит веру в роботов и позволит продолжить проект.

Беседовала Анна Чернецкая

 

ОПЫТ: ЭДО с неформализованными документами в компании «Лента»
ОПЫТ: ЭДО с неформализованными документами в компании «Лента»
#Лучший опыт #Финансы #ЭДО

Татьяна Попова рассказывает, как внедрить ЭДО неформализованных документов: возможные подходы и решения.

Deloitte Russia. Основные изменения на рынке ЭДО в сентябре и октябре
Deloitte Russia. Основные изменения на рынке ЭДО в сентябре и октябре
#ЭДО

Компания Делойт собрала для читателей Клуба ОЦО самые важные  изменения в сфере ЭДО за сентябрь и октябрь.

Похожие Статьи

Эффективные коммуникации с сотрудниками при запуске ОЦО
Эффективные коммуникации с сотрудниками при запуске ОЦО
#HR #Создание ОЦО #Трансформация бизнеса

Екатерина Генкина – о том, почему внимательное общение с персоналом является ключевым фактором успеха проектов по созданию ОЦО.

Опыт:  Сервис «Stop Covid» для Группы компаний «Полюс»
Опыт: Сервис «Stop Covid» для Группы компаний «Полюс»
#Лучший опыт #Развитие ОЦО

Как МФЦ «Полюс» пришел к внедрению цифровых паспортов вахтовых сотрудников ГОКов.

ОПЫТ: Роботизация оформления командировок
ОПЫТ: Роботизация оформления командировок
#Лучший опыт #Цифровизация

Рассказываем подробно, как в ЦКР подошли к оптимизации сервиса оформления командировок.

Что мешает GBS возглавить цифровизацию
Что мешает GBS возглавить цифровизацию
#Стратегия #Цифровизация

BCG выяснил, что 65% GBS не готовы стать лидерами цифровой трансформации бизнеса. Выясняем почему.

Данный веб-сайт использует файлы cookie для того, чтобы сохранить данные на вашем компьютере. Если вы продолжаете работать с этим веб-сайтом, мы предполагаем, что вы соглашаетесь с использованием файлов cookie.