«Нужно стремиться окупить затраты на робота в пределах года»

«Нужно стремиться окупить затраты на робота в пределах года»

#Роботизация
#Управление бизнес-процессами
Дмитрий Басистый

Дмитрий Басистый

«Миотех»

Директор по развитию бизнеса

Роботизация давно стала одним из трендов развития ОЦО. Однако до сих пор продолжаются дискуссии, почему роботы не всегда окупают себя, какие процессы стоит роботизировать и как быстрее получить  эффект от их внедрения. Дмитрий Басистый, директор по развитию бизнеса «Миотех», в интервью Клубу ОЦО дал ответы на эти и другие вопросы, а также  объяснил, какие ошибки могут стать роковыми при роботизации.

— Дмитрий, почему за роботизацию в ОЦО часто отвечают не IТ-службы, а операционные подразделения?

— Для того чтобы ответить на этот вопрос, нужно сравнить процессы автоматизации и роботизации. Рассмотрим классическую автоматизацию. Есть некий жизненный цикл создания и модернизации IТ-систем, который включает множество обязательных шагов: бизнес-анализ, разработка бизнес-требования, системный анализ, разработка технического задания, программирование, тестирование, внедрение новой системы с требуемой функциональностью. 

Как все выглядит при роботизации? Роль технического задания может выполнить регламент или рабочая инструкция, описывающие процесс. Взяв эти документы, можно разобрать процесс на мелкие шаги и составить гипотезы роботизации, нарисовать схему нового роботизированного процесса. Как правило, такие шаги — простые и очевидные действия (открыть программу, нажать кнопку, считать и ввести данные и т. п.), которые не требуют изменений IТ-систем, это действия пользователей в работающих системах.

Сегодня любой мало-мальски продвинутый пользователь может взять и написать макрос для выполнения определенных шагов. Поэтому, когда у тебя в ОЦО есть группа энтузиастов, то они могут сами настроить робота: описать последовательность его действий и заставить его работать. Не нужна долгая зарегулированная процедура, как при внедрении IТ-систем, которая может только тормозить процесс роботизации.

Кроме того, платформы роботизации развиваются, они становятся более удобными и наглядными в своей работе и в настройке. В ряде ОЦО уже есть подразделения, в которых «плечом к плечу» работают физические сотрудники и программные роботы. И когда руководитель в начале недели планирует работу, то он раздает задания всем сотрудникам: и физическим, и цифровым. В идеале он должен уметь самостоятельно залезть в интерфейс платформы робота и подстроить его параметры таким образом, чтобы робот стал выполнять свои задачи так, как нужно. Это, разумеется, идеальный мир, но мы к нему идем быстрыми шагами.

— Как правильно выбрать процессы, которые имеет смысл роботизировать?

— Можно изучить опыт коллег по цеху, потому что на 75% процессы во многих функциях похожи. Но важно помнить, что одни и те же процессы могут быть по-разному реализованы и автоматизированы в разных компаниях. Например, процесс «А» в одной компании автоматизирован практически полностью (из 100 шагов 90 автоматизированы в двух системах), а в другой — только на 50%, при этом в пяти различных системах. Высокоавтоматизированный процесс — не лучший выбор для роботизации, а там, где процесс плохо автоматизирован, именно роботизация может дать хороший эффект.

Приведу другой пример. Есть процесс «В», который состоит из трех шагов, но на шаге 2 в зависимости от того, какое действие совершается, возможны развилки. Если у вас таких развилок две и вы в состоянии их алгоритмизировать и научить робота определять, с какой ситуацией он имеет дело каждый раз, то роботизировать такой процесс легко. Если же развилок большее количество и есть исключения из правил, возникающие по неустановленной зависимости, то в случае таких исключений вам придется останавливать робота, чтобы выполнить операцию вручную. Роботизировать подобный процесс, скорее всего, не имеет смысла.

Краткий итог: роботизировать стоит любой простой повторяющийся процесс, каковых много и в бухгалтерском, и в кадровом учете. Например, в кадрах это все процессы, связанные с подготовкой различных справок, в бухгалтерском учете — сверки и перемещения всех видов.

— Существует точка зрения, что до 50% общего эффекта от роботизации можно достичь за счет оптимизации процессов перед роботизацией. Что вы думаете по этому поводу?

— Это очень интересная тема. Понятно, что если ранее у вас не было реинжиниринга и оптимизации процессов, то от роботизации может быть очень большой эффект. И здесь возможны два подхода.

Первый — руководитель ОЦО принимает решение: роботизирую процесс «как есть». В результате производительность повышается за счет внедрения роботов, но процесс как был «кривой», таким и остался. Если со временем руководитель ОЦО придет к решению оптимизировать бизнес-процесс, то он сможет отказаться от заметного количества роботов, обслуживающих процесс (хорошо бы, чтобы к тому времени они себя окупили).

Второй подход заключается в следующем: вы тратите время на анализ и оптимизацию процессов.  Далее выясняется, что какие-то процессы надо продолжать автоматизировать, потому что в существующих IТ-системах для этого есть необходимый потенциал и функционал. И исходя из анализа принимаете решение.

— От чего зависит, какую стратегию роботизации выбрать в каждом конкретном случае?

— На мой взгляд, есть два главных критерия — сроки и деньги. Если нужно срочно повысить скорость исполнения процесса, то вы готовы будете потратить средства, чтобы решить эту задачу быстро. Как показывает практика, роботы начинают давать эффект быстрее, чем IТ-системы. Именно за счет коротких сроков старта. Если же компания собирается коренным образом менять ландшафт IТ-систем и, например, внедрять глобальную ERP-систему, планируя заменить ей остальные системы в ближайшие полгода-год, то с роботизацией стоит подождать до понимания, что именно ERP поменяет в процессах. В итоге задач у роботов станет меньше.

— Когда вы говорите о быстром эффекте от роботизации, то о каком сроке идет речь?

— Все зависит от процесса. Можно говорить о нескольких типах роботизации — тотальная роботизация какого-то сложного процесса (это может занять и полгода) либо роботизация отдельных шагов процесса силами малой роботизации, что даст эффект довольно быстро. Но нужно помнить, что нет нормативов по времени внедрения робота, все очень индивидуально.

— Как оценить экономический эффект от внедрения роботов?

— Эффекты от роботизации лежат в финансовой и качественной плоскостях. К сожалению, в корпоративной практике качественные эффекты не в чести. Поэтому такие понятия, как унификация процессов, повышение качества и т. д., на старте проекта роботизации вряд ли будут восприняты руководством адекватно. 

Единственное мерило — сокращение затрат на выполнение конкретных операций, то есть материальный эффект. Нормативов — за какое время будет достигнуто такое сокращение — не существует. Но если в пределах одного года можно будет окупить затраты на внедрение робота, то это очень хороший результат. 

— Почему во многих компаниях именно ОЦО становятся лидерами роботизации?

— Это связано с тем, что ОЦО — первое настоящее сервисное подразделение компании в прямом смысле этого слова. Оно оказывает услуги на основании SLA, отвечает за исполнение показателей по своим услугам и ежегодно должно сокращать расходы на свою работу. Поэтому ОЦО кровно заинтересованы в постоянном повышении эффективности, а роботизация — один из инструментов для решения этой задачи.

— Дмитрий, и последний вопрос. Могли бы вы выделить топ-3 ошибок, которые допускают ОЦО при роботизации?
  1. Роботизация как дань моде. Если для вас роботизация — это просто модное занятие («у всех настоящих пацанов уже есть роботы, и нам надо»), то не надо ее начинать. Возможно, вы можете достичь своих целей другими методами, например организационными. Оптимизация процессов не хуже роботов в конечном счете.
  2. Завышенные ожидания эффектов от роботизации. На стадии запуска роботов, как правило, опираются на определенные гипотезы — экспертные оценки, которые часто не оправдываются: жизнь сложнее любой модели. Проблема в том, что текущие трудозатраты на определенный процесс в лучшем случае определены путем хронометрирования части процессов (и эти цифры не всегда подтверждаются на больших объемах), а в худшем — вообще весьма приблизительно, на глазок, пусть и экспертный. Когда робот начинает работать, то может выясниться, что на самом деле в процессе не было столь существенных трудозатрат, а именно на их сокращении и была построена экономическая модель внедрения робота.
  3. Глобализм. Возможен такой порыв — давайте все-все проанализируем, поставим себе задачу все-все оптимизировать и разом внедрим десятки роботов. Однако если внедряешь роботов впервые, то следует опробовать новый инструмент на ограниченном количестве процессов, причем на тех процессах, роботизация которых точно принесет успех и эффекты, а значит, укрепит веру в роботов и позволит продолжить проект.

Беседовала Анна Чернецкая