Личный кабинет для HR-сервисов: опыт «Гринатом Простые Решения»

Светлана Борматова

Гринатом Простые решения

Генеральный директор

(На дату публикации статьи)

Организовать получение и передачу кадровых документов для большого количества сотрудников крупного холдинга, часть из которых постоянно работают вне офиса, в «полях», — задача достаточно непростая. Светлана Борматова, генеральный директор АО «Гринатом Простые Решения», поделилась с Клубом ОЦО опытом внедрения цифрового личного кабинета сотрудника для предприятий одного из клиентов — холдинга «Росгеология». О том, как проходил проект и какие преимущества получила компания от его реализации, читайте в нашем материале.

Предпосылки для внедрения личного кабинета сотрудника

Холдинг «Росгеология» в конце 2022 года заключил договор на обслуживание с компанией «Гринатом Простые Решения» и сначала передал на аутсорсинг бухгалтерский функционал, который уже был централизован. Затем, весной 2023 года, начался перевод на обслуживание кадровой функции компаний холдинга, при этом HR-функционал не был централизован, поэтому при его переводе было необходимо оптимизировать и унифицировать бизнес-процессы. Фактически компании-аутсорсеру пришлось отстраивать централизованную функцию «с нуля», и важным элементом объединенной цифровой кадровой функции должен был стать личный кабинет сотрудника.

Почему было принято решение внедрять именно личный кабинет (далее — ЛК)? Главным образом по двум причинам.

1. В компаниях холдинга «Росгеология» большое количество «полевых» сотрудников, которые приезжают в офис не так часто и большую часть своего времени проводят в достаточно удаленных местах. В связи с этим взаимодействие с кадровиками затруднено — прийти в офис и передать/забрать заявление или любой другой документ лично достаточно сложно.
2. Необходимо было повысить качество и скорость кадровых процессов, и цифровой ЛК как раз помогает в этом.

Выбор компании-провайдера и процесс внедрения

При выборе компании-провайдера, которая будет реализовывать ЛК сотрудника, ключевыми было два критерия:

1) возможность работать на большом объеме — в холдинге около 10 тыс. сотрудников, много юрлиц, и важно, чтобы ЛК технически позволял обслуживать такое количество персонала;

2) соотношение цена/качество. Финансовый критерий был важен с точки зрения стоимости не только лицензий, но и дальнейшего обслуживания.

После того как провайдер был выбран, мы создали проектную группу для внедрения ЛК, в нее вошли примерно 10 человек — коллеги из операционного блока, IТ и HR-консалтинга, а также представители компании-провайдера. Работа шла в тесной связке с клиентом.

Было решено проводить поэтапный перевод компаний на новый IТ-инструмент. На первом этапе проходило внедрение ЛК на трех пилотных предприятиях, чтобы посмотреть, как инструмент будет работать и как персонал будет реагировать на его внедрение. Пилот занял примерно 1,5–2 месяца, после его успешного завершения перешли ко второму этапу — тиражированию решения на другие предприятия.

Проектная группа в ходе проекта проводила и проводит еженедельные встречи с пользователями — кадровиками предприятий для получения обратной связи по использованию ЛК и при необходимости внесения корректировок. В ходе таких встреч оперативно решаются возникающие вопросы.

В первом квартале 2024 года планируется завершить перевод на ЛК сотрудников всех предприятий холдинга.

Основные проблемы при внедрении и пути их решения

Основной проблемой при внедрении стала, как это часто бывает, неготовность персонала. Для снятия барьеров использовались проверенные приемы — сотрудникам подробно рассказывали, чем для них удобен личный кабинет; подключали руководителей, которые являются авторитетами; HR-топы «Росгеологии» всегда говорили, что ЛК — элемент целевой модели, которую важно реализовать во всех компаниях группы. Помимо этого, была создана памятка для сотрудников, которая вручалась при подписании соглашения о переходе на КЭДО: где найти инструкции, как подключиться, QR-коды для скачивания приложения, контакты для решения вопросов. Кроме того, при внедрении ЛК подробно демонстрировали, как работает ЛК, как те или иные действия происходят на экране.

Проблемы возникали и в связи с тем, что часть работников предприятий в возрасте и не только не имеют смартфонов, но и не умеют пользоваться ни смартфонами, ни ноутбуками. В качестве решения проблемы таким сотрудникам предлагается воспользоваться ноутбуком или планшетом руководителя, при этом руководитель либо сотрудники кадровой функции должны помочь и показать, как пользоваться личным кабинетом.

Преимущества от внедрения ЛК

На сегодняшний день среднее количество тех сотрудников, кто уже готов пользоваться ЛК, — 65–70%. При этом наиболее востребованный сервис ЛК — заявления на отпуска, но другие сервисы сотрудники также используют. У нас есть амбициозная цель — перевести всех на использование ЛК и обрабатывать в нем более 90% всех процессов.

Можно выделить несколько основных преимуществ внедрения ЛК.

1. Скорость и удобство использования инструмента из любой локации, особенно для тех, кто «в поле».

2. Весь функционал в «одной кнопке»: выдача справок, расчетных листков, копий документов, подготовка бланков заявлений, оформление и согласование отпусков, командировок, регулирование надбавок, учет сверхурочных и т.д., а также удобный интерфейс, похожий на привычную электронную почту: входящие/исходящие документы, перечень задач, в том числе незавершенных. 

3. ЛК ускоряет решение сотрудников переходить на кадровый электронный документооборот. Некоторые компании холдинга запускали у себя КЭДО без многофункционального личного кабинета. Часть процесса в данном случае проходила через СЭДО (руководитель заводит служебную записку в СЭДО, в ней проходит согласование, и документ попадает к кадровику). Таким образом, фактически в системе происходило только подписание документа. Если сравнивать возможности ЛК и системы ЭДО, то очевидно, что в ЛК более полный функционал за счет количества процессов и прозрачности — пользователь видит маршрут и статус документа.

4. Кадровые специалисты могут перераспределять усилия на решение интеллектуальных задач — разработку и улучшение систем мотивации, развитие и удержание сотрудников. Уже выросла вовлеченность кадровиков, которые увидели, что они реально высвобождаются от рутинной работы. Они стали запускать новые проекты по HR-функции, направленные на ее развитие и трансформацию не только в части кадрового делопроизводства, но и по другим направлениям.

5. Повышение лояльности сотрудников к компании и снижение текучки. Кроме того, молодые сотрудники выбирают «цифру», для них это привычнее и удобнее, и такой работодатель становится более привлекательным.

Планы по развитию ЛК

На сегодняшний день реализовано 85% из того функционала, что мы планировали внедрить. Некоторые сервисы сможем добавить только после унификации кадровых процессов, которые велись по-разному в отдельных компаниях холдинга, например учет рабочего времени. 

Уже есть понимание, что можно добавить в систему при дальнейшем развитии ЛК, но сначала мы хотим полностью реализовать запланированный функционал.

Важный вопрос — интеграция личного кабинета с внутренними информационными системами. Изначально система ЛК задумывалась таким образом, чтобы все заявки, создаваемые через нее, могли самостоятельно переводиться в кадровую систему 1С, в которой автоматически проводятся мероприятия и сотруднику возвращается готовый приказ. Задача кадровика в этом случае — только проконтролировать процесс. Поэтому в заявке были поля, сопоставимые с кадровой системой, для дальнейшей автоматизации. Сейчас мы настраиваем интеграцию между ЛК и 1С, начали с заявлений на отпуск (самый массовый процесс), затем реализуем интеграцию и для других документов. Автоматизация HR-процессов на всех уровнях приведет не только к скорости и качеству для работников, но и к прозрачной аналитике и достоверной отчетности, помимо экономии ресурсов.

Советы тем, кто планирует внедрение личного кабинета сотрудника

1. Прежде чем внедрять ЛК, нужно унифицировать кадровые процессы.
2. При внедрении необходимо учесть, что этот инструмент важно интегрировать в кадровую систему для автоматического прохождения процессов.
3. Нужно постоянно работать с сотрудниками и объяснять им ценность проекта.
4. Необходимо единое информационное поле, в котором бы находились и разработчик, и заказчик, и интегратор. Регулярное взаимодействие всех сторон позволяет синхронизировать позиции, в нашем случае — еженедельные планерки позволяют прояснить все вопросы между заказчиками, нами как методологами и разработчиком, что позволяет внедрять изменения быстрее.