Сообщество профессионалов выделенного сервиса
Стать резидентом Вход
Передача функций на аутсорсинг: опыт «Росгеологии»
Статья 22.05.2023

Передача функций на аутсорсинг: опыт «Росгеологии»

Рынок аутсорсинга в России постепенно развивается. Многие компании сегодня рассматривают варианты передачи бизнес-процессов на обслуживание стороннему провайдеру. Ярослав Осадчий, генеральный директор ООО «ГеоСмарт» (ОЦО холдинга «Росгеология»), поделился с Клубом ОЦО опытом перевода поддерживающих функций на аутсорсинг, рассказал, каковы были ключевые критерии выбора партнера, и посоветовал, на что в первую очередь обращать внимание при выборе аутсорсера.

Предпосылки передачи функционала на аутсорсинг

Изначально нашей целевой моделью была передача поддерживающих функций на аутсорсинг. Мы понимали, что это передовая практика и мы можем быстро получить наработки ведущих компаний, пропустив длительный путь эволюции процессов и инвестиций в собственные технологии ОЦО, то есть не изобретать велосипед.

Мы вели переговоры с несколькими компаниями-провайдерами, однако, ввиду того что у нас не было стандартизированных бизнес-процессов, а были разрозненные IT-системы, эффективно взаимодействовать с аутсорсинговыми компаниями и передать процессы «как есть» было сложно.

В итоге мы пришли к пониманию, что будет правильнее сначала самостоятельно сделать первичную централизацию поддерживающих функций, а уже затем передавать их на аутсорсинг. 

В 2020 году в компании «Росгеология» был осуществлен проект «Смарт-офис», который включал реинжиниринг ключевых процессов и управления эффективностью, были внедрены таймшиты и тайм-менеджмент, удаленный/комбинированный режим работы, таким образом была создана база для централизации поддерживающих функций. 

Централизация поддерживающих функций

В конце 2020 году мы создали компанию «Геосмарт» — ОЦО «Росгеологии». Подход к централизации у нас был отличным от классического: мы выбрали модель распределенного ОЦО, которую реализовали впервые в России. О ней давно говорят консультанты, но на практике опыта полномасштабного внедрения не было. Суть распределенного ОЦО в том, что сотрудники работают по единым правилам, стандартам, с единой очередью документов с разными компаниями-клиентами, при этом они могут находиться в любом месте, то есть нет единой крупной локации. Мы определили четыре основные опорные точки на базе существующих предприятий, где разместили 50% централизованной бухгалтерии, остальные работали в формате распределенной сети. 

Что было самым сложным? Фактически мы брали процессы «как есть» и уже после того, как переводили их «под контроль» ОЦО, сокращали вариативность, а затем разрабатывали стандарты, то есть оптимизировали процессы. Работа была достаточно трудоемкой, к примеру, у компаний с полностью идентичными видами деятельности было порядка 600 видов начислений зарплаты. 

Параллельно провели централизацию IТ — это был критический фактор успеха. Перевели всех на единое корпоративное облако, к единой IТ-конфигурации (версии 1С и набор систем). В результате сократили функцию на 45% (из 367 бухгалтеров у нас осталось 195). По другим функциям были аналогичные эффекты — от 15 до 40%. Таким образом, эффект был достаточно ощутимый. Для управления операциями ОЦО мы разработали собственное достаточно бюджетное решение, позволяющее осуществлять управление очередями и их контроль. Централизация бухгалтерии заняла девять месяцев, и в июле 2021 года функция была централизована.

В ходе этой работы мы целенаправленно реализовали необходимый минимум действий, позволяющий в дальнейшем передать все операции на аутсорсинг. После централизации бухгалтерии мы приступили к выбору партнера — аутсорсинговой компании.

Критерии выбора партнера-аутсорсера

При выборе потенциального партнера-аутсорсера мы рассматривали практически всех ключевых игроков, это было примерно семь компаний. Основными критерии выбора были: 

  • клиентоориентированность;
  • качество; 
  • технологичность;
  • наличие собственных наработок;
  • финансовые условия. 

Предложение «Гринатом Простые решение» оказалось наиболее выгодным с экономической точки зрения, кроме того, компания понравилась нам больше других своим подходом: высокой клиентоориентированностью, вовлеченностью в продажи и открытыми коммуникациями. 

Условия договора с провайдером

Среди условий договора, которые оказались для нас наиболее привлекательными, могу выделить несколько ключевых.

1. Сокращение стоимости функции.

2. IТ-доработки осуществляются за счет провайдера в течение текущего года на нашей инсталляции: разработка единого корпоративного шаблона, объединение баз, интеграция с IТ-системами, роботизация рутинных операций, сервисные инструменты — личный кабинет HR-сотрудника и др. Это означает, что если что-то в ходе сотрудничества нас не устроит, то все доработанные IТ-инструменты и права на них остаются у нас, что очень важно с точки зрения минимизации рисков для компании.

3. Персонал нашего ОЦО переходит к провайдеру, и в течение года существует мораторий на ухудшение условий труда и сокращение сотрудников (для меня это было критерием номер один).

4. Провайдер осуществляет IТ-доработки и консалтинг по процессам, их стоимость распределена на пять лет вперед, что не приводит к росту затрат в первые годы сотрудничества.

В короткие сроки мы заключили с аутсорсером инвестиционную сделку, передав обслуживание клиентов «Геосмарта» компании «Гринатом Простые решения».

Сделка была закрыта в декабре 2022 года буквально за несколько месяцев, передача функционала произошла с 1 февраля 2023 года. На начальном этапе мы еженедельно взаимодействовали с рабочей группой и ежемесячно — с заказчиками, когда пройдет этап стабилизации, то ежеквартально будут фиксироваться параметры выполнения SLA.

Я как руководитель ОЦО, передающего функционал на аутсорсинг, до конца февраля контролировал этот процесс, а теперь моя миссия выполнена, поскольку со стороны холдинга есть руководитель — заказчик, ответственный за функцию, — директор по учету и отчетности.

Операционный контроль сегодня полностью у компании-провайдера, до конца года аутсорсер планирует провести первичную централизацию кадровой службы.

Выбор между собственным ОЦО и аутсорсингом

Поскольку многие компании сравнивают передачу поддерживающих функций на аутсорсинг с централизацией этого функционала в рамках собственного ОЦО, то я бы обратил внимание на несколько факторов, которые нужно учитывать в этом случае.

  1. При оценке ценовых параметров, к сожалению, не все до конца понимают полную стоимость проекта. При сравнении стоимости функции внутри с внешним аутсорсингом аутсорсинг может показаться дороже именно потому, что не все затраты на централизацию были изначально учтены.
  2. Качество сервиса с точки зрения сервисной модели. Если у компании-провайдера уже выстроена сервисная модель: контактный центр, система поддержки клиентов, — то это позволяет сделать эффективным взаимодействие с заказчиком и сэкономить ваши расходы на выстраивание такой модели.
  3. Если доработка IТ-системы происходит на вашей инсталляции, то это существенно облегчает процесс, снижает риски и позволяет контролировать IТ-системы и конфиденциальность данных в будущем.
  4. При переводе персонала в компанию-аутсорсера вы выполняете свои обязательства перед сотрудниками и не создаете дополнительной напряженности в коллективе. 
  5. Модель, когда аутсорсер распределяет свои затраты в виде инвестиций на будущие периоды, является крайне привлекательной.

Советы: на что обратить внимание компаниям при передаче функционала на аутсорсинг

  1. Должны быть правильные ожидания. На сегодняшний день даже у крупнейших игроков на российском рынке нет коробочных решений (процессы, IТ-конфигурации), которые можно легко тиражировать и перенести на вашу компанию. Перевести к себе функцию за три месяца и снизить затраты в два-три раза никто не сможет. С каждым клиентом провайдер прорабатывает индивидуальные решения, и в среднем аутсорсинг позволяет снизить затраты на 20–30%. 
  2. Эффект от аутсорсинга может быть выше для небольших компаний, однако не все провайдеры готовы брать на обслуживание небольшие подразделения.
  3. В США проникновение аутсорсинга бухучета является весьма значительным. В России рынок аутсорсинга неоднороден: в крупных корпорациях централизация — это стандарт, но, как правило, у них есть внутреннее ОЦО, в среднем же бизнесе эта модель встречается реже. При этом рынок на данный момент статичен, клиенты, как правило, не переходят от одного провайдера к другому, и качественно продвинуться в предложении услуг аутсорсеры за рамками своего холдинга не могут. 

Надо понимать, что ваше сотрудничество с аутсорсером может быть не всегда безоблачным, но необходимо выстраивать эффективные партнерские отношения, которые будут выгодны обеим сторонам.

Пять вопросов про учет рабочего времени нетранзакционных сотрудников
Пять вопросов про учет рабочего времени нетранзакционных сотрудников
#HR, #Управление эффективностью

Александр Спиридонов, Timetta, – о том, как выстроить эффективную систему учета рабочего времени экспертных сотрудников ОЦО

Глобальные бизнес-услуги: ключевые вопросы
Глобальные бизнес-услуги: ключевые вопросы
#Международный опыт, #Тренды

Исследование «Глобальные бизнес-услуги: ключевые вопросы» – о трендах на рынке GBS и ключевых фокусах индустрии

Похожие Статьи

Потеря контроля над дочерними компаниями: влияние на МСФО-отчетность
#Трансформация бизнеса #Финансы
Потеря контроля над дочерними компаниями: влияние на МСФО-отчетность

Если инвестор утратил контроль над дочерней компанией, как это учесть в отчетности по МСФО. .

Трансформация сервисной функции Х5: фокус на клиента
#Развитие ОЦО #Трансформация бизнеса
Трансформация сервисной функции Х5: фокус на клиента

Наталья Гайнуллина, Х5 Group, – о том, как в результате перехода на процессную и сервисную модель произошла трансформация ОЦО

Переход на модель сквозных процессов: на что обратить внимание
#Трансформация бизнеса #Управление эффективностью
Переход на модель сквозных процессов: на что обратить внимание

Татьяна Соловьева, «ТеДо», – о том, с чего ОЦО начинать переход на модель сквозных процессов и как оценивать их эффективность.

Опыт: запуск ОЦО «Газпром бурение»
#Лучший опыт #Создание ОЦО #Трансформация бизнеса
Опыт: запуск ОЦО «Газпром бурение»

Денис Талерко, ОЦО «Газпром бурение», – о сложностях и вызовах проекта по запуску ОЦО, о работе с сотрудниками и клиентами и проактивной позиции ОЦО

Данный веб-сайт использует файлы cookie для того, чтобы сохранить данные на вашем компьютере. Если вы продолжаете работать с этим веб-сайтом, мы предполагаем, что вы соглашаетесь с использованием файлов cookie.