Передача функций на аутсорсинг: опыт «Росгеологии»

Ярослав Осадчий

ООО «ГеоСмарт»

Генеральный директор

Рынок аутсорсинга в России постепенно развивается. Многие компании сегодня рассматривают варианты передачи бизнес-процессов на обслуживание стороннему провайдеру. Ярослав Осадчий, генеральный директор ООО «ГеоСмарт» (ОЦО холдинга «Росгеология»), поделился с Клубом ОЦО опытом перевода поддерживающих функций на аутсорсинг, рассказал, каковы были ключевые критерии выбора партнера, и посоветовал, на что в первую очередь обращать внимание при выборе аутсорсера.

Предпосылки передачи функционала на аутсорсинг

Изначально нашей целевой моделью была передача поддерживающих функций на аутсорсинг. Мы понимали, что это передовая практика и мы можем быстро получить наработки ведущих компаний, пропустив длительный путь эволюции процессов и инвестиций в собственные технологии ОЦО, то есть не изобретать велосипед.

Мы вели переговоры с несколькими компаниями-провайдерами, однако, ввиду того что у нас не было стандартизированных бизнес-процессов, а были разрозненные IT-системы, эффективно взаимодействовать с аутсорсинговыми компаниями и передать процессы «как есть» было сложно.

В итоге мы пришли к пониманию, что будет правильнее сначала самостоятельно сделать первичную централизацию поддерживающих функций, а уже затем передавать их на аутсорсинг. 

В 2020 году в компании «Росгеология» был осуществлен проект «Смарт-офис», который включал реинжиниринг ключевых процессов и управления эффективностью, были внедрены таймшиты и тайм-менеджмент, удаленный/комбинированный режим работы, таким образом была создана база для централизации поддерживающих функций. 

Централизация поддерживающих функций

В конце 2020 году мы создали компанию «Геосмарт» — ОЦО «Росгеологии». Подход к централизации у нас был отличным от классического: мы выбрали модель распределенного ОЦО, которую реализовали впервые в России. О ней давно говорят консультанты, но на практике опыта полномасштабного внедрения не было. Суть распределенного ОЦО в том, что сотрудники работают по единым правилам, стандартам, с единой очередью документов с разными компаниями-клиентами, при этом они могут находиться в любом месте, то есть нет единой крупной локации. Мы определили четыре основные опорные точки на базе существующих предприятий, где разместили 50% централизованной бухгалтерии, остальные работали в формате распределенной сети. 

Что было самым сложным? Фактически мы брали процессы «как есть» и уже после того, как переводили их «под контроль» ОЦО, сокращали вариативность, а затем разрабатывали стандарты, то есть оптимизировали процессы. Работа была достаточно трудоемкой, к примеру, у компаний с полностью идентичными видами деятельности было порядка 600 видов начислений зарплаты. 

Параллельно провели централизацию IТ — это был критический фактор успеха. Перевели всех на единое корпоративное облако, к единой IТ-конфигурации (версии 1С и набор систем). В результате сократили функцию на 45% (из 367 бухгалтеров у нас осталось 195). По другим функциям были аналогичные эффекты — от 15 до 40%. Таким образом, эффект был достаточно ощутимый. Для управления операциями ОЦО мы разработали собственное достаточно бюджетное решение, позволяющее осуществлять управление очередями и их контроль. Централизация бухгалтерии заняла девять месяцев, и в июле 2021 года функция была централизована.

В ходе этой работы мы целенаправленно реализовали необходимый минимум действий, позволяющий в дальнейшем передать все операции на аутсорсинг. После централизации бухгалтерии мы приступили к выбору партнера — аутсорсинговой компании.

Критерии выбора партнера-аутсорсера

При выборе потенциального партнера-аутсорсера мы рассматривали практически всех ключевых игроков, это было примерно семь компаний. Основными критерии выбора были: 

• клиентоориентированность;
• качество; 
• технологичность;
• наличие собственных наработок;
• финансовые условия. 

Предложение «Гринатом Простые решение» оказалось наиболее выгодным с экономической точки зрения, кроме того, компания понравилась нам больше других своим подходом: высокой клиентоориентированностью, вовлеченностью в продажи и открытыми коммуникациями. 

Условия договора с провайдером

Среди условий договора, которые оказались для нас наиболее привлекательными, могу выделить несколько ключевых.

1. Сокращение стоимости функции.

2. IТ-доработки осуществляются за счет провайдера в течение текущего года на нашей инсталляции: разработка единого корпоративного шаблона, объединение баз, интеграция с IТ-системами, роботизация рутинных операций, сервисные инструменты — личный кабинет HR-сотрудника и др. Это означает, что если что-то в ходе сотрудничества нас не устроит, то все доработанные IТ-инструменты и права на них остаются у нас, что очень важно с точки зрения минимизации рисков для компании.

3. Персонал нашего ОЦО переходит к провайдеру, и в течение года существует мораторий на ухудшение условий труда и сокращение сотрудников (для меня это было критерием номер один).

4. Провайдер осуществляет IТ-доработки и консалтинг по процессам, их стоимость распределена на пять лет вперед, что не приводит к росту затрат в первые годы сотрудничества.

В короткие сроки мы заключили с аутсорсером инвестиционную сделку, передав обслуживание клиентов «Геосмарта» компании «Гринатом Простые решения».

Сделка была закрыта в декабре 2022 года буквально за несколько месяцев, передача функционала произошла с 1 февраля 2023 года. На начальном этапе мы еженедельно взаимодействовали с рабочей группой и ежемесячно — с заказчиками, когда пройдет этап стабилизации, то ежеквартально будут фиксироваться параметры выполнения SLA.

Я как руководитель ОЦО, передающего функционал на аутсорсинг, до конца февраля контролировал этот процесс, а теперь моя миссия выполнена, поскольку со стороны холдинга есть руководитель — заказчик, ответственный за функцию, — директор по учету и отчетности.

Операционный контроль сегодня полностью у компании-провайдера, до конца года аутсорсер планирует провести первичную централизацию кадровой службы.

Выбор между собственным ОЦО и аутсорсингом

Поскольку многие компании сравнивают передачу поддерживающих функций на аутсорсинг с централизацией этого функционала в рамках собственного ОЦО, то я бы обратил внимание на несколько факторов, которые нужно учитывать в этом случае.

1. При оценке ценовых параметров, к сожалению, не все до конца понимают полную стоимость проекта. При сравнении стоимости функции внутри с внешним аутсорсингом аутсорсинг может показаться дороже именно потому, что не все затраты на централизацию были изначально учтены.
2. Качество сервиса с точки зрения сервисной модели. Если у компании-провайдера уже выстроена сервисная модель: контактный центр, система поддержки клиентов, — то это позволяет сделать эффективным взаимодействие с заказчиком и сэкономить ваши расходы на выстраивание такой модели.
3. Если доработка IТ-системы происходит на вашей инсталляции, то это существенно облегчает процесс, снижает риски и позволяет контролировать IТ-системы и конфиденциальность данных в будущем.
4. При переводе персонала в компанию-аутсорсера вы выполняете свои обязательства перед сотрудниками и не создаете дополнительной напряженности в коллективе. 
5. Модель, когда аутсорсер распределяет свои затраты в виде инвестиций на будущие периоды, является крайне привлекательной.

Советы: на что обратить внимание компаниям при передаче функционала на аутсорсинг

1. Должны быть правильные ожидания. На сегодняшний день даже у крупнейших игроков на российском рынке нет коробочных решений (процессы, IТ-конфигурации), которые можно легко тиражировать и перенести на вашу компанию. Перевести к себе функцию за три месяца и снизить затраты в два-три раза никто не сможет. С каждым клиентом провайдер прорабатывает индивидуальные решения, и в среднем аутсорсинг позволяет снизить затраты на 20–30%. 
2. Эффект от аутсорсинга может быть выше для небольших компаний, однако не все провайдеры готовы брать на обслуживание небольшие подразделения.
3. В США проникновение аутсорсинга бухучета является весьма значительным. В России рынок аутсорсинга неоднороден: в крупных корпорациях централизация — это стандарт, но, как правило, у них есть внутреннее ОЦО, в среднем же бизнесе эта модель встречается реже. При этом рынок на данный момент статичен, клиенты, как правило, не переходят от одного провайдера к другому, и качественно продвинуться в предложении услуг аутсорсеры за рамками своего холдинга не могут. 

Надо понимать, что ваше сотрудничество с аутсорсером может быть не всегда безоблачным, но необходимо выстраивать эффективные партнерские отношения, которые будут выгодны обеим сторонам.