ЦСР ЕВРАЗа. На пути к интегрированному бизнес-сервису

Центру Сервисных Решений ЕВРАЗа в сентябре 2021 года исполнилось пять лет. За это время ЦСР прошел путь от бухгалтерской службы до многофункционального центра, в котором сегодня централизованы финансовая, налоговая, кадровая, юридическая функции, а также сопровождение закупок и контакт-центр. Клуб ОЦО проследил основные этапы развития Центра и разобрался, каким образом ЦСР будет действовать для построения интегрированного бизнес-сервиса.

Этап 1. Старт ЦСР и первые годы работы

В сентябре 2016 года первыми сотрудниками будущего многофункционального центра стали 15 специалистов. Они были переведены в централизованную службу для начисления заработной платы сотрудникам «ЕвразРуды». 

«Когда мы только стартовали, были составлены планы работы, даны четкие установки по проекту. Однако мы не представляли всех тонкостей работы, а просто верили, что все получится», — рассказывает один из первых руководителей ЦСР, директор ЕВРАЗ КГОК по социальным отношениям Андрей Вахрамеев.

В октябре 2016 года Центру Сервисных Решений уже передали функции кадрового администрирования ЕВРАЗ ЗСМК — сопровождение 17 тыс. человек. Почти за год количество обслуживаемого персонала выросло до 50 тыс. человек. Центр стал оказывать практически полный цикл услуг: прием на работу, перевод и увольнение, учет рабочего времени, расчет заработной планы, отпускных и больничных, обучение персонала, администрирование социальных льгот и гарантий.

«Мы общались с коллегами из других ОЦО, подобные процессы у них растягивались на года, — отмечает Андрей Вахрамеев. — ЦСР же справлялся за счет слаженной командной работы и профессионализма сотрудников».

Этап 2. Перезагрузка Центра

Центр Сервисных Решений быстро развивался, в его состав вошли департамент по работе с персоналом и финансовая служба с полным перечнем функций. В 2018 году в ЦСР пришел новый руководитель — генеральный директор Тимур Кадыров — и было принято решение о перезагрузке работы ЦСР, которая должна была дать новый виток развитию Центра.

«Мой принцип — не отказываться от того, что было наработано. Меня впечатлила ответственность сотрудников. У людей был потенциал, талант и профессионализм. Надо было направить хорошие качества в правильное русло, построить работу так, чтобы глаза у людей загорелись», — делится опытом Тимур Кадыров.

Основной упор в ходе перезагрузки был сделан на развитие персонала, изучение потребностей клиентов и совершенствование процессов. Была внедрена система мониторинга бизнес-процессов, которая позволила проводить объективную и постоянную оценку работы, оперативно корректировать ее.

Чтобы принимать новый функционал и улучшать рабочие процессы, в ЦСР заработал проектный офис, который стал мозговым центром по всем инновациям. Была запущена программа автоматизации и роботизации рутинных процессов. Менеджеры по качеству и эффективности постоянно анализировали, как повысить продуктивность.

«Проектные решения помогают нам опережать некоторые процессы. Так, мы детально проработали и начали перевод сотрудников на удаленную работу на постоянной основе еще до начала пандемии. Этот проект позволил привлечь в команду профессионалов со всей страны. С нами работают специалисты из Москвы, Петербурга, Краснодара», — рассказывает начальник управления развития и операционной эффективности ЦСР Роман Гречишников.

Благодаря успешной перезагрузке менеджмент принял решение о передаче в Центр новых функций: юридической, закупочной, переводческой и ряда других. В итоге объем функционала вырос примерно на 30%.

Этап 3. Трансформация ОЦО: на пути к модели ЦСР 2.0 и интегрированному бизнес-сервису

В 2020 году одновременно с передачей в Центр новых функций началась трансформация ЦСР в ЦСР 2.0. Ключевая цель — работа по модели интегрированного бизнес-сервиса (IBS). Можно укрупненно выделить четыре ключевых блока работы на пути к новой модели.

1. Переход к процессам end-2-end и к оказанию пакета услуг для клиента.
2. Полная стандартизация и оптимизация процессов.
3. Создание Центров компетенций в ОЦО и изменение структуры управления.
4. Передача части функций ОЦО на аутсорсинг.

Рассмотрим каждый блок более подробно.

End-2-end-процессы и предоставление пакета услуг

Модель end-2-end или сквозных процессов в ЦСР планируется реализовать в первую очередь в закупках, частично в казначейской и других функциях. Также в ЦСР уже существуют относительно простые сквозные процессы, например переводческое сопровождение.

Вместе с тем стратегическая цель на будущее — добиться того, чтобы клиент получал не просто качественно выполненный процесс (пусть даже end-2-end), а пакет услуг.

«Сейчас мы прорабатываем проект сопровождения договоров „под ключ“. Это будет некий универсальный бэк-офис, — говорит Роман Гречишников, — по аналогии с поддержкой закупок. Клиенты отдают нам на сопровождение договоры, мы в рамках каждого отслеживаем обязательства, просроченную дебиторскую задолженность, платежи, поставки, то есть полностью берем договоры на администрирование. Что важно, сервис не заканчивается после оказания услуги, клиенту предоставляется аналитика по выполнению ключевых показателей процесса. В нашем понимании это и есть предоставление пакета услуг».

Полная стандартизация и оптимизация процессов

Не менее важна стандартизация бизнес-процессов ОЦО. Роман Гречишников выделяет два основных направления стандартизации.

1. Оцифровка новых процессов. Новые процессы, переводимые в ОЦО, забираются «как есть», после чего выпрямляются, стандартизируются и оцифровываются. Такой подход дает возможность получить ключевые показатели для их мониторинга: производительность, качество и т.д.
2. Реинжиниринг существующих процессов. Планируется полностью описать все процессы и взаимосвязи между ними в единой IТ-системе. Это позволит не только стандартизировать их, но и прослеживать, каким образом изменения одних процессов влияют на другие. Одновременно с этим можно будет применить Lean-инструменты для оптимизации бизнес-процессов.

Создание Центров компетенций в ОЦО

С переводом нового и развитием существующего функционала в ОЦО повышается уровень экспертизы сотрудников Центра. Таким образом, по ряду направлений (налоги, юридическая функция, переводческая функция) компетенции полностью сосредотачиваются в ОЦО, а в Корпоративном центре или на других предприятиях ЕВРАЗа данных функций не остается. Есть примеры, когда Центр компетенций с нуля создавался в ОЦО — это Центр роботизации.

По мнению Романа Гречишникова, благодаря тому что ОЦО начинает владеть экспертизой и методологией по многим функциям, со временем изменится и структура взаимодействия с бизнесом. Множество функциональных руководителей практик на местах будут не нужны. Останутся единые заказчики услуг, а как оказывать ту или иную услугу, решать будет ОЦО.

Передача части функций ОЦО на аутсорсинг

Выращивание компетенций в ОЦО позволит со временем принимать решение о передаче на аутсорсинг некоторых процессов и затем только контролировать их исполнение.

Конечная цель перехода к модели IBS — чтобы ОЦО из центра затрат превратился в центр прибыли.

Итоги первой пятилетки

На сентябрь 2021 года в ЦСР работает более 700 сотрудников, при этом Центр оказывает услуги более 70 юридическим лицам, более 60 тыс. сотрудникам по более чем 100 сервисным договорам. Центр, который начинал с начисления зарплаты сотрудникам одного юрлица, сегодня выполняет финансовый, кадровый, налоговый, юридический, переводческий функционал, а также услуги контактного центра, центра по сканированию документов. На первой линии взаимодействия с сотрудниками предприятий работают четырнадцать фронт-офисов.

«У нас амбициозная цель — вывести Центр в топ лучших России. И пройти независимую оценку уровня зрелости, став продвинутым сервисным центром, — отмечает Тимур Кадыров. — Для нас важно оказывать услуги качественно, быстро и без ошибок. Быть максимально эффективным для каждого работника ЕВРАЗа, каждого подразделения и для компании в целом».