Что мешает GBS возглавить цифровизацию

Сегодня в центрах бизнес-сервисов по всему миру работает более 1,5 млн человек. Темпы роста сегмента составляют в среднем от 7 до 8%, что примерно вдвое превышает темпы роста мирового ВВП. Новое исследование центров бизнес-сервисов, проведенное Boston Consulting Group, показало, что GBS приходится совмещать ускорение с серьезными внутренними перестройками.

Исследование, в котором в 2020 году приняли участие более 100 лидеров центров GBS по всему миру, показало интересную вилку между стратегическим видением роли бизнес-сервисов и их фактической готовностью реализовать желаемое.

Пандемия COVID-19, изменившая условия работы компаний, заставила центры бизнес-сервисов стать агентами перемен и главной опорой операционной эффективности. Именно GBS отвечали за спешный перевод сотрудников на удаленку, обеспечение информационной безопасности и коррекцию процессов без остановки деятельности. По данным исследования Boston Consulting Group, в первые дни после введения карантинных ограничений производительность центров бизнес-сервиса упала в среднем на 15%. Однако уже в течение трех — шести недель эффективность большинства из них вернулась к нормальным значениям.

Сегодня около 70% опрошенных руководителей GBS считают, что центры GBS должны отвечать за автоматизацию, интеллектуальную трансформацию и поиск наиболее эффективных стратегий поддержки бизнеса. Приоритеты развития GBS, по мнению большинства, — это наращивание цифровых и аналитических компетенций.

Вместе с тем руководители около 65% центров откровенно признались, что не готовы подняться на требуемый уровень: для того чтобы стать лидерами цифровой трансформации, GBS не хватает разносторонности в услугах для бизнеса и умения воплощать гибкие модели аутсорсинга. 

75% опрошенных руководителей признали, что возглавляемые ими центры бизнес-сервисов страдают существенными организационными недостатками и по мере нарастания темпов развития бизнеса проблемы становятся все серьезнее. Эти проблемы можно разделить на шесть групп.

• Технологические разрывы: сегментированный цифровой ландшафт с разрозненными процессами разного уровня и множеством параллельных процессов, устаревшие планировочные и расчетные системы.
• Фрагментированные функции: многочисленные пересекающиеся процессы, потеря данных и трудности в обмене данными.
• Противоречивое руководство: пересекающиеся и разнородные KPI, отсутствие единой политики по вендорам, реактивная (не проактивная) позиция менеджмента и неумение делать выводы из прошлых неудач.
• Неоптимальные стратегии аутсорсинга, которые не способны быстро адаптироваться к постоянным карантинным и политическим изменениям.
• Несовершенная политика в отношении поставщиков: поддержание связей с большим числом вендоров, часто — с пересекающимися функциями.
• Неспособность привлекать и развивать таланты: противоречивые и нестабильные кадровые политики, нехватка квалифицированных кадров, организационные и культурные проблемы, которые затрудняют работу с удаленным персоналом.

При этом исследование установило, что в ближайшие 12–24 месяца по крайней мере половина центров GBS будет ориентироваться на сохранение удаленного режима работы для 40% кадров. 

Как решать все эти проблемы, чтобы обеспечить GBS возможность предоставлять клиентам технологически продвинутые, многофункциональные, комплексные услуги, мы расскажем в следующем материале.