«Центры обслуживания — это не пункт назначения, а путешествие»

«Центры обслуживания — это не пункт назначения, а путешествие»

#Международный опыт
#Планирование и запуск ОЦО
Элиас ван Херваарден

Элиас ван Херваарден

Locationperspectives

Основатель компании

От чего зависит выбор — собственный сервисный центр или передача услуг на аутсорсинг? Как правильно выбрать локацию для своего ОЦО и чем следует руководствоваться при выборе? Каковы возможности рынков России и СНГ для обслуживания международных компаний? На эти и многие другие вопросы для Клуба ОЦО ответил Элиас ван Херваарден, основатель компании Locationperspectives. 

Справка

Элиас ван Херваарден помог с выбором локации более 150 ОЦО, около 60% из них находятся в Центральной и Восточной Европе. На протяжении последних 30 лет он сотрудничал с 650 компаниями в трансграничных проектах. Конец справки

— Аутсорсинг, партнерство или создание собственного сервисного центра: исходя из ваших знаний и опыта, в каких ситуациях вы бы предложили компаниям одну из этих моделей?

— На самом деле этот вопрос должна задать себе каждая компания. Сделать или купить — очень принципиальный выбор, который актуален для бизнеса уже давно. Например, компания Ford Motor изначально производила все, от колес до двигателя. Но теперь они покупают сиденья и колеса, все еще производят двигатели, но даже здесь у них уже есть партнер. 

Итак, чтобы компания была успешной и выжила, она должна сосредоточиться на своих основных компетенциях. Если что-то можно стандартизировать, значит, с этим может справиться кто-то другой. Вот почему в мире 10 миллионов человек работают в секторе ОЦО.  

Далее, если определенные функции можно стандартизировать, вы должны решить, нужно ли это делать именно вам или вы можете использовать свой корпоративный интеллект, чтобы заниматься более творческими вещами. Речь идет об использовании денег акционеров для повышения стоимости бизнеса. 

И, конечно, как компания вы хотите посмотреть на финансовую выгоду и драйверы роста. Проверьте: можно ли функции стандартизировать? Есть ли у вас правильная структура издержек для предоставления этих услуг? Может ли кто-то сделать это лучше? Насколько важны эти услуги? Если они крайне важны для бесперебойной деятельности, возможно, вам лучше с кем-нибудь посотрудничать или использовать аутсорсинг. Когда вы это сделаете, проверьте снова: кто может гарантировать, что эти процессы всегда будут выполняться вовремя, в нужном объеме и с необходимым качеством?

Аутсорсинг может быть очень быстрым решением и существенно сократит количество ваших сотрудников: увеличьте текущие расходы, и вы увидите быстрые результаты. Компания может возразить, что она хочет самостоятельно пройти этот путь или же не желает, чтобы сторонний поставщик услуг углублял знания о ее процессах, потому что эти знания должны быть внутри самой компании, чтобы помочь ей в будущем выйти за рамки транзакционных услуг. 

Также возможно, что компании предпочтут использовать сервисный центр в том числе для обучения собственных сотрудников и, скажем, через пять лет все стандартизуют и будут готовы двигаться дальше. Как это сделали, например, в компании Carlsberg. Они организовали ОЦО, затем полностью стандартизировали функции, выведенные в сервисный центр, и передали на аутсорсинг около 40% всего функционала. Поэтому при принятии решения о создании собственного ОЦО или передаче услуг на аутсорсинг необходимо учитывать, сколько времени понадобится на внутреннее обучение и стандартизацию бизнес-процессов.

Другой пример. Директор по персоналу французской фирмы собирался поехать в Каир для создания ОЦО. Мы обсудили с ним работу, которую предстояло выполнить в центре, она была стандартизирована, хорошо организована, и для нее требовалось 35 человек. Поэтому я рекомендовал ему передать эту работу на аутсорсинг. Из-за небольшой численности персонала накладные расходы на создание ОЦО просто разрушили бы бизнес-модель проекта.

Аутсорсинг дает быстрые результаты, передача услуг на аутсорсинг не требует слишком много времени. Но если вы не хотите делиться интеллектуальным капиталом или стремитесь развивать свои компетенции в долгосрочной перспективе, то лучше создать собственный ОЦО.

Есть много компаний, которые выполняют некоторые обслуживающие функции самостоятельно, а другие передают на аутсорсинг. Это называется гибридной моделью.

— Какие вызовы стоят перед компаниями, создающими собственные сервисные центры?

— Все зависит от каждой конкретной компании, ее корпоративной культуры в целом и отдельных сотрудников. Я работал с медиакомпаниями, которые не хотели создавать ОЦО в Венгрии, потому что там ограничена свобода слова. Они сказали, что не хотят ассоциироваться со средой, ограничивающей свободу слова. А это значит, что для них был очень важен публичный имидж. 

Есть внешние и внутренние вызовы. Внешние — сможем ли мы привлечь и удержать таланты? Как будут расти расходы? Стандартные вопросы — политическая стабильность и понятность нормативно-правовой базы. 

Я постоянно напоминаю, что бизнес ОЦО преуспевает в странах, которые не входят в первую десятку стабильных стран мира. Но всегда есть первоначальная боязнь неизвестного. 

Я считаю, что компаниям следует приложить существенные усилия для борьбы с зашоренностью сознания. Большая ошибка при выборе локации — учитывать некие рейтинги или полагаться только на мнения консультантов или аналитиков. Создание и поддержание ОЦО — это долгосрочный проект, так что лучше выполнить «домашнюю работу» по выбору локации самостоятельно.

Внутренние вызовы — сможем ли мы мотивировать заинтересованные стороны? Например, мы с клиентом выбирали между городами Порту и Варшава. И он сделал выбор в пользу Порту, потому что ему было легче найти людей, которые согласятся поехать в Порту, чем в Варшаву.

— Насколько близко ОЦО должны находиться к головной компании?

— Некоторые процессы требуют учета культурных особенностей, знания языка, близкого часового пояса, а другие нет. Причина, по которой многие индийские компании, занимающиеся выполнением бизнес-процессов на аутсорсинге, приехали в Европу, заключалась не в том, что это было дешевле, а в том, что для обслуживания своих клиентов им требовались языковые навыки. Им также необходимы были культурные навыки, и эти потребности можно было удовлетворить именно на местах. 

Для меня золотое правило выбора места звучит так: процесс определяет место. То, чем вы хотите заниматься, предопределяет то, где вам находиться. Следовательно, если речь идет об обслуживании только на английском языке, вы можете поехать в Индию, Малайзию, на Филиппины. Но если вам требуется от 400 до 800 сотрудников, владеющих немецким языком, то это уже будет другой процесс с принципиально другими требованиями. 

К примеру, я посетил компанию Majorel, международного поставщика услуг аутсорсинга,  в Тбилиси, Грузия. В их центре работает более 1000 человек, говорящих по-немецки, но мало кто будет рассматривать открытие ОЦО в таком нестандартном месте. 

Если 80% услуг вашей компании требуют близости к основному бизнесу, а 20% — нет, вы все равно можете решить объединить все функции в одном месте — там, где будут более приемлемые расходы. Поэтому вместо вопроса «Нужно ли нам быть рядом?» спросите: «Почему нам нужно быть рядом?» 

Еще одно проверенное правило: я считаю, что в течение 12 месяцев после создания ОЦО расширит сферу своей деятельности и будет делать то, что не было изначально запланировано! К примеру, когда мы переместили ОЦО компании Lexmark из Женевы в Будапешт, то у нас было четко распланировано, какие именно функции будут выполняться в Венгрии. В апреле мы переместили ОЦО в Будапешт, а в июне мне довелось побывать в другом сервисном центре компании Lexmark — в Себу на Филиппинах. И я обратил внимание, что они выполняют процессы, которые должны были осуществляться в центре в Будапеште, и поинтересовался, с чем это связано. Они ответили, что поняли, что эффективнее эти процессы делать именно на Филиппинах. Итак, я хочу сказать, что ОЦО не статичны, они движутся, растут и развиваются. Один мой друг говорит, что центры обслуживания — это не пункт назначения, а путешествие.

— Как вы думаете, каковы возможности транснациональной компании по созданию ОЦО на рынке СНГ? Каковы проблемы и возможные преимущества?

— В России уже работают многие международные компании. К примеру, у компании PepsiCo есть свой ЕЦО в Воронеже. ОЦО P&G и Japan Tobacco также находятся в России, в Тульской области и в Санкт-Петербурге соответственно. ОЦО ABInbev работает в Харькове, а Nestle — во Львове, это Украина. Это свидетельствует о том, что сервисные центры транснациональных корпораций вполне могут работать в России и странах СНГ.

Возможности для обслуживания региона СНГ за пределами СНГ последние годы существенно возросли благодаря нормативному регулированию. Но я думаю, что возможность обслуживания этого региона изнутри еще важнее. Существует отдельный сектор ОЦО российских компаний для российских потребителей. Это огромный рынок. 

Есть много примеров компаний из СНГ и иностранных компаний, которые хорошо работают в сфере ОЦО в России и СНГ. К примеру, KPMG и PwC управляют своими региональными центрами в СНГ. 

Но есть и обратные примеры. Компания Kone Fortis обслуживает бизнес в России из Братиславы более 12 лет. Расходы на заработную плату в России довольно высоки. Было время, когда Санкт-Петербург был на 35% дороже Варшавы. Сегодня эта разница более 15%. Я также думаю, что за последние 10 лет административное регулирование в России и СНГ улучшилось, многие вещи можно делать в электронном виде. 

Россия за последние годы продвинулась в организации и ведении бизнеса, и это дает возможность организовывать центры обслуживания в России для нескольких стран. В то же время есть и хорошие перспективы обслуживать этот рынок из ближнего зарубежья, так как уровень владения русским языком в Центральной и Восточной Европе повышается.

— Какие области бизнеса компании целесообразно выводить в ОЦО в России и странах СНГ? Какие отрасли для этого региона предпочтительнее?

— Предлагаю несколько рекомендаций, на что обратить внимание при принятии решения о выводе сервисов в ОЦО в этом регионе.

Начните с функций. Почему компании, запуская ОЦО, начинают с бухгалтерского учета? Потому что он четко стандартизирован. Поэтому начните с простого. Не начинайте с юридических, закупочных и других более сложных функций. 

Размер — чем больше, тем лучше: если у вас есть значительный рынок с B2B или B2C, значит, объем работы будет расти вместе с рынком. Однако если у вас в Российской Федерации небольшой бизнес, возможно, не стоит там начинать.

Я думаю, что сектор ОЦО не так уж сильно зависит от отрасли. Конечно, будут заметные различия между, скажем, ОЦО, который поддерживает бизнес, ориентированный на потребителя, и тем, который обслуживает компанию B2B. Но я почти не встречал ни одного сектора ОЦО, где доминирует одна отрасль. Регион напрямую не связан с отраслью.

Ключевые сферы деятельности для общих центров обслуживания: информационные технологии, коммерческие/профессиональные услуги, банковское дело и страхование, потребительские товары, телекоммуникации, медико-биологические разработки и здравоохранение, промышленные товары, энергетика.

— Что нужно сделать компаниям СНГ, чтобы привлечь на обслуживание западные корпорации?

— Следует продемонстрировать свои опыт и знания. Можно даже показать, какую работу компании проделали в рамках СНГ. Они также должны помнить, что уже существует множество транснациональных корпораций, работающих в странах СНГ или уже передающих бизнес-услуги на аутсорсинг в страны СНГ. EPAM, Softserve, Global Logic или Digiteum —  вот лишь несколько примеров успешных поставщиков услуг в СНГ. На рынке есть достаточно других примеров, на которых можно поучиться.

English version: Golden rule — Process drives location, Elias van Herwaarden, Founder,Locationperspectives

 

Беседовала Кавита Кришнамурти

Данный веб-сайт использует файлы cookie для того, чтобы сохранить данные на вашем компьютере. Если вы продолжаете работать с этим веб-сайтом, мы предполагаем, что вы соглашаетесь с использованием файлов cookie.