Сообщество профессионалов выделенного сервиса
Стать резидентом Вход
Корпоративный университет ТМК2U как модель кадрового ОЦО
Статья

Корпоративный университет ТМК2U как модель кадрового ОЦО

Традиционно в кадровые ОЦО в первую очередь выводятся простые транзакционные функции. Трубная металлургическая компания решила пойти другим путем и сначала централизовала экспертный функционал по управлению персоналом. Мария Ворсина, исполнительный руководитель Корпоративного университета ТМК2U, рассказала о причинах создания ОЦО, о его взаимодействии с кадровыми службами заводов и о планах развития.

Решение о создании ОЦО

Ключевой предпосылкой создания ОЦО стала потребность холдинга в унификации всех HR-процессов.  Дело в том, что заводы Группы ТМК имеют аналогичные производства, но расположены в разных регионах. Предприятия входили в состав  холдинга в разные годы,  и подходы к построению HR-процессов везде были разными. Помимо этого, структура и численность HR-подразделений (в расчете на 100 сотрудников) у каждого завода существенно отличались.

Постепенно руководители HR-блока пришли к выводу, что для повышения эффективности процессов по управлению персоналом необходимо внедрять единые стандарты. Поэтому было решено создать Корпоративный университет ТМК, который получил название ТМК2U. 

Запуск проекта 

Корпоративный университет ТМК2U был запущен в ноябре 2017 года в Екатеринбурге в качестве структурного подразделения ТМК. Обычно корпоративные университеты занимаются прежде всего обучением сотрудников, однако в ТМК сразу же решили, что наш функционал будет гораздо шире. Корпоративный университет должен был стать общим центром обслуживания, который отвечает за реализацию кадровой стратегии в части методологии комплектования, оценки и развития персонала холдинга.

В сентябре 2019 года ТМК2U переехал в новую штаб-квартиру в Сколково, где открылся научно-технический центр ТМК и Группы «Синара». Здесь комфортно проводить обучение сотрудников из разных предприятий и с точки зрения инфраструктуры, и с точки зрения логистики: Москва — наиболее удобное место для сбора представителей из разных городов. На старте проекта команда ТМК2U была небольшой — всего четыре человека, а сегодня в ней уже 25 сотрудников.

Функции, которые выведены в ОЦО

В Корпоративный университет ТМК2U на сегодняшний день выведены следующие функции:

  • подбор персонала;
  • управление талантами;
  • рационализаторство;
  • корпоративная культура и система внутренних коммуникаций;
  • обучение; 
  • оценка и развитие персонала;
  • профориентация;
  • вовлеченность персонала.

По всем перечисленным функциям мы разрабатываем единые стандарты и направления работы для HR-служб наших предприятий. Важно отметить, что основой, или «ядром», всех HR-процессов в ТМК являются корпоративные профессиональные стандарты, разработанными на основе единой базы — корпоративного справочника квалификаций и компетенций. 

Теперь на примерах хотелось бы пояснить, как организовано взаимодействие ОЦО и заводов по кадровым бизнес-процессам.

Подбор персонала. Этим функционалом мы занимаемся совместно с заводами. Мы полностью формируем методологию процесса подбора, создаем внутреннюю сквозную базу кадров, из которой можно узнать, какие сотрудники готовы к ротации, в том числе с релокацией. Помимо этого, на каждом предприятии ведется база внешних кандидатов. В этом году мы совместно с IТ-службой разработали программного робота, который отбирает подходящие резюме по установленным параметрам на соответствующих сайтах, и в следующем году планируем масштабировать его на наши заводы.

Управление талантами. Эта функция включает работу с резервом и развитие молодежи. Первое направление поделено между ОЦО и фронт-офисами. У нас двухуровневый резерв: номенклатуры управляющего директора, которым полностью занимаемся мы, и номенклатуры директора по персоналу, для которого мы разработали методологию, а ее реализацией занимаются сами предприятия, мы же контролируем их работу на основе сквозных отчетов.

Оценка и развитие персонала. В этом году на базе наших внутренних корпоративных стандартов мы разработали методологию оценки и аттестации, а заводы начали работать по ней. Что касается развития персонала, то речь идет прежде всего об обучении и стажировках. Корпоративный университет ТМК2U разрабатывает программы обучения по тем компетенциям, которые являются общекорпоративными. Их реализация — тоже наша задача. Мы создаем программы в офлайн- или онлайн-форматах, на нашей базе в Сколково или на полигонах предприятий, привлекая к организации коллег из HR-служб заводов. Однако внутреннее обучение по рабочим специальностям заводы проводят самостоятельно.  В этом случае Корпоративный университет лишь унифицирует содержание программ и методики обучения. 

Взаимоотношения с бизнесом

По мере развития Корпоративного университета сложилась следующая схема  взаимодействия с предприятиями: бэк-офис — ОЦО в Сколково — занимается разработкой методологии, а также ее реализацией по определенным функциям и аудитом, а фронт-офисы — пять полигонов на предприятиях — реализуют процессы по разработанной методологии. 

В процессе разработки методологии по каждому процессу Корпоративный университет учитывает мнение предприятий и обсуждает проекты документов с руководителями HR-подразделений заводов. После согласования методологии университет проводит обучение сотрудников — исполнителей на местах. 

С предприятиями мы договариваемся об обратной связи, регулярность зависит от процесса. Кроме того, ежегодно получаем большой отчет по каждому из проектов. Если у сотрудников на местах возникают вопросы, то на них всегда готовы ответить наши специалисты, которые закреплены за каждым направлением работы. 

Информационные технологии

Без IТ-инструментов сегодня невозможно повышать эффективность бизнес-процессов, поэтому хотела бы рассказать о тех технологиях, которые мы применяем в нашем ОЦО.

В первую очередь это SOTA2U — HR-платформа, на которой мы планируем автоматизировать большинство HR-процессов. Мы внедряем систему блоками и начали с наиболее востребованных элементов. Уже полностью внедрен блок обучения, заканчивается внедрение планирования и бюджетирования. Мы уходим от бумажного документооборота, все заявки на обучение будут поступать через систему и в ней же проходить согласование. Также мы начали внедрение блока оценки, в следующем году реализуем еще и блок адаптации. На сегодняшний день пользователи SOTA2U — это уже почти 40 000 человек.

Кроме того, на платформе SOTA2U реализован проект OPEN2U — площадка открытого образования для сотрудников, которые хотят поделиться своим опытом и полезными лайфхаками. Любой работник компании может заявить о своем желании выступить, выбрать тему и в формате вебинара поделиться опытом. 

Также у нас есть корпоративное мобильное приложение Mobi2U, которое фактически является внутренней социальной сетью. В Mobi2U сотрудники находят самые свежие новости компании, а еще могут выкладывать посты на любые темы, задавать вопросы руководству, вносить предложения по улучшению процессов и просто общаться друг с другом. Приложение создает ощущение причастности к большому холдингу и является одним из мощнейших элементов формирования корпоративной культуры. На сегодняшний день у него уже более 60 000 пользователей.

Результативность работы ОЦО

Ежегодно мы оцениваем показатели работы ТМК2U. По каждому HR-процессу у нас есть цифровые показатели в плане на год, а также проектные и процессные задачи, выполнение которых мы регулярно анализируем.

Могу назвать лишь несколько цифр, которые свидетельствует об эффективности работы Корпоративного университета с момента его запуска.

  1. Подбор персонала — 90% вакансий закрываются в установленные сроки (рост на 30%).
  2. Оценка персонала — 60% персонала охвачены инструментами оценки (+40%), план на 2021 год — 100%-ный охват. 
  3. Развитие персонала: корпоративное обучение — 80% обучения проводится по общекорпоративным программам, разработанным ТМК2U. Охват обучением увеличился с 51 до 72% сотрудников. Оценка результативности обучения (по оценке руководителей) выросла на 0,5 балла по 5-балльной шкале (+10%) и составила 4,7 балла.
  4. Развитие персонала: управление талантами — 80% назначений руководителей высшего звена из резерва (+30%). Экономия на подборе, производительности в период адаптации, а также дообучении составила более 20 млн руб. в год
  5. Развитие корпоративной культуры — рост уровня вовлеченности на 9%.

Отдельно хотелось бы сказать о развитии внутренних инноваций. Ежегодно мы проводим Международный форум «Горизонты» и конкурс профессионального мастерства среди рабочих профессий «Игры мастеров». Эти мероприятия имеют огромное значение и решают целый ряд задач, начиная от обучения и развития персонала, отбора талантов до развития корпоративной культуры. А главное — мы даем возможность нашим сотрудникам предложить свои рационализаторские идеи, которые в дальнейшем внедряются в компании. 

Планы на будущее

С 2021 года мы планируем предлагать свои услуги на внешнем рынке. В первом полугодии мы получим лицензию на образовательную деятельность, которая позволит нам выдавать сертификат о повышении квалификации как собственным сотрудникам, так и сторонним клиентам. 

Если говорить о нас как об ОЦО, то мы будем расширять взаимодействие с Группой «Синара» по всем основным направлениям работы. Группа «Синара» — многоотраслевой холдинг, который уже сегодня насчитывает более 40 000 сотрудников, он растет и развивается, при этом унификация HR-процессов в группе пока на начальном уровне, поэтому здесь есть большое поле для нашей работы.

Также мы продолжим работу по повышению эффективности основных кадровых бизнес-процессов для нашего внутреннего клиента — Группы ТМК.

Фотография: zorgtech

«Мы расширяем охват бизнеса существующими сервисами»
«Мы расширяем охват бизнеса существующими сервисами»
#Лучший опыт #Развитие ОЦО #Финансы

Ольга Холодова об итогах 2020 года, и о том, что ЭДО и автоматизации становятся приоритетными в условиях удаленной работы.

«Центры обслуживания — это не пункт назначения, а путешествие»
«Центры обслуживания — это не пункт назначения, а путешествие»
#Аутсорсинг #Международный опыт #Создание ОЦО

Элиас ван Херваарден объясняет, почему ОЦО не всегда должны находиться рядом с основным бизнесом и каково золотое правило выбора локации.

Похожие Статьи

Опыт: Проект «SMART-сервис» в Черкизово-ОЦО
Опыт: Проект «SMART-сервис» в Черкизово-ОЦО
#Лучший опыт #Развитие ОЦО

Почему Черкизово-ОЦО отказалось от понятия клиентоориентированность и что означает SMART-сервис рассказала Ирина Антохова

Представляем новый проект: Карта зарплат по регионам
Представляем новый проект: Карта зарплат по регионам
#HR #Исследования

Как оценить уровень конкуренции за кадры в регионе, где работает ваш ОЦО?

Запуск ОЦО: советы профессионалов
Запуск ОЦО: советы профессионалов
#Лучший опыт #Создание ОЦО

Руководители ОЦО рассказывают на что обратить внимание при создании ОЦО.

Создание целевой системы ЭДО в «Магните»
Создание целевой системы ЭДО в «Магните»
#Лучший опыт #ЭДО

Ольга Прудников о том, как добиться лучших результатов при внедрении ЭДО.

Данный веб-сайт использует файлы cookie для того, чтобы сохранить данные на вашем компьютере. Если вы продолжаете работать с этим веб-сайтом, мы предполагаем, что вы соглашаетесь с использованием файлов cookie.