Сообщество профессионалов выделенного сервиса
tg
Стать резидентом Стать резидентом Вход
Будущее за многофункциональными ОЦО
Статья 21.05.2020

Будущее за многофункциональными ОЦО

Черкизово ОЦО развивается не только вследствие расширения основного бизнеса группы, но и активно реализует собственную стратегию. Директор центра Ирина Антохова рассказала Клубу ОЦО, как проходит поиск и передача новых функций, что делается для клиентов, которые присоединяются к обслуживанию и какие пять направлений стали ключевыми на пути от центра транзакций к центру экспертизы.

– Расскажите, пожалуйста, о расширении портфеля услуг вашего центра. Как принимаются решения по новым сервисам?

Стратегия развития нашего центра направлена на расширение спектра услуг. Решение о передаче функций в ОЦО принимает топ-менеджмент, который оценивает эффективность этого шага для группы компаний, перспективу повышения качества процессов. Рост бизнеса, увеличение объема работы по обеспечивающему процессу, распространение сервиса ОЦО на новые подразделения побуждают нас к непрерывному росту. Также мы берем новый функционал. Например, доказав эффективность работы ключевых пользователей по бухучету, мы приросли ключевыми пользователями SAP по производству, персоналу и контроллингу.

– Может ли сам ОЦО инициировать передачу процессов и как в этом случае проходит взаимодействие с бизнес-подразделениями?

Инициатором выступает как бизнес, так и мы. Например, сейчас в работе четыре направления, два из которых предложены бизнесом, а два – нами. Мы только в начале активного расширения в новый, не связанный с имеющимся функционал. 

Решения принимаются быстро, если они подготовлены или если в данный момент отсутствует владелец процесса. Если функционал уже работает достаточно качественно или трудно разделить зоны ответственности, бизнес чаще всего возражает против передачи. 

– Пересматриваете ли вы условия SLA? По чьей инициативе, как часто и что именно меняете? 

Пересмотр SLA возможен в обоих направления и по инициативе бизнеса и по инициативе ОЦО. Обычная практика – раз в год, чтобы учесть новые показатели эффективности или изменение перечня оказываемых услуг.

– Как изменился спектр функций, которые выполняются Черкизово ОЦО, с момента создания центра? 

Как и большинство общих центров обслуживания, Черкизово ОЦО создавалось на базе централизации бухгалтерской функции. По мере развития мы принимали или создавали новые сервисы. Сегодня ОЦО включается в себя следующие направления:

  • бухгалтерский и налоговый учет
  • единая отчетность (бухгалтерская, налоговая, статистическая, МСФО)
  • документообеспечение, включая фронт-офисы, архивы и группу сопровождения проверок
  • единый расчетный центр
  • проектный офис, куда входит и центр роботизации,
  • отдел поддержки изменений ИТ систем и ключевых пользователей SAP,
  • отдел расчетов с персоналом
  • центр методологии.

Каждое направление развивается и наращивается за счет схожего функционала. Например, в этом году мы добавили в группу сопровождения сервис по сопровождению таможенных проверок. А ключевые пользователи приросли функциями по производству и контроллингу.

– С какими проблемами вы сталкиваетесь на этапе присоединения к обслуживанию новых клиентов — к примеру, если присоединяется предприятие, которое только что вошло в структуру бизнеса? 

Группа Черкизово активно развивается и растет. Активы как приобретаются, так и расширяются, создаются новые производства. Поэтому проекты миграции новых активов на обслуживание в ОЦО идут ежегодно. 

Основная наша задача – выстроить процессы на приобретенном или новом предприятии так, чтобы обеспечить показатели качества ведения учета и сроков закрытия, не нарушить платежную дисциплину.

Для этого мы обучаем сотрудников нашим системам и целевым бизнес-процессам, формируем фронт-офис и выстраиваем его взаимодействие с бизнесом, обеспечиваем сохранение исторических документов и быстрый перехват функции проведения платежей,

и многое другое.

– Каким вы видите ОЦО будущего? 

Я считаю, что будущее за центрами обслуживания, которые полностью охватывают процесс и предоставляют несколько связанных между собой сервисов. На мой взгляд, объединение в едином центре ключевых пользователей и ИТ-поддержки улучшит и взаимодействие, и качество оказываемых услуг. Также полезно объединить управление кадровой службы и расчетом заработной платы, которая исторически была функционалом бухгалтерского учета.

Объединять ли разные процессы-сервисы в одно юрлицо – как, например, подбор и обучение персонала и ИТ-поддержку, – нужно решать исходя из наличия административных и хозяйственных ресурсов, а также структуры холдинга.

При этом я уверена, что даже в ОЦО, оформленном как единое юридическое лицо, функциональными направлениями должны управлять профессионалы. Также у разных сервисов могут быть разные подходы к мотивации, структуры бюджетов и т.п. 

Мне нравится концепция строения холдинга, когда есть центр принятия решения (управления), центр экспертизы и сервис, поддерживающий эти решения и бизнес-юниты.

– Именно таковы ближайшие перспективы развития Черкизово ОЦО?

Да, стратегия развития Черкизово ОЦО предусматривает переход от центра, исторически ориентированного на бухгалтерский учет, к многофункциональному центру сервиса. Это значит, что изменения будут происходить по нескольким направлениям. 

Во-первых, нам надо показывать эффективность уже имеющихся сервисов, чтобы подтвердить бизнесу свой статус надежного партнера при передаче новых функций. 

Во-вторых, мы ведем переговоры с менеджментом и бизнесом и ищем новые сервисы. В первую очередь это либо новые процессы, либо такие, по которым сейчас нет ответственного.

В-третьих, это программа клиентоориентированности: переход от сервисного мышления к парадигме экспертного сервиса. 

Конечно, это все невозможно сделать без поддержки сотрудников. Поэтому четвертое направление работы – повышение вовлеченности наших коллег в ОЦО.

Кроме того, в этом году мы начали проект, посвященный клиентоориентированности. Цель этого проекта – повысить качество взаимодействия центра с клиентами, проактивно выявлять новые виды сервиса, который мы можем оказывать, объективно разбирать клиентские инциденты, создать алгоритмы взаимодействия в сложных ситуациях и кодекс общения. Надеемся, что реализация этого проекта повысит доверие бизнеса и менеджмента к ОЦО.

Беседовала Наталия Гребенюк 

Зарубежные ОЦО и пандемия. Все хуже, чем ожидалось
Зарубежные ОЦО и пандемия. Все хуже, чем ожидалось
#Исследования, #Международный опыт, #Тренды

Полтора месяца работы в условиях пандемии заставили лидеров мировых ОЦО пересмотреть свои планы. Результаты опроса SSON.

Как превратить данные в ключ к добавленной ценности ОЦО
Как превратить данные в ключ к добавленной ценности ОЦО
#Развитие ОЦО, #Трансформация бизнеса, #Управление эффективностью, #Цифровизация

Шаг первый: наводим порядок в обработке и хранении данных

Похожие Статьи

Закупочные сервисы в ОЦО: практические подходы
#Закупки #Лучший опыт
Закупочные сервисы в ОЦО: практические подходы

Какие закупочные сервисы выполняют ОЦО и каким образом они оценивают их эффективность

Централизация казначейского функционала: практический опыт
#Лучший опыт #Финансы
Централизация казначейского функционала: практический опыт

Какие казначейские сервисы выполняют ОЦО и как они осуществляют перевод этих процессов, – опыт ведущих сервисных центров.

КЛЮЧЕВЫЕ ПРИОРИТЕТЫ РАЗВИТИЯ HR ОЦО В 2025-2026 ГГ.
#HR #Исследования #Тренды
КЛЮЧЕВЫЕ ПРИОРИТЕТЫ РАЗВИТИЯ HR ОЦО В 2025-2026 ГГ.

Основные сервисы и тренды развития HR ОЦО: исследование Б1.

Запуск ОЦО: опыт «Хайлэнд Майнинг Сервис»
#Лучший опыт #Создание ОЦО
Запуск ОЦО: опыт «Хайлэнд Майнинг Сервис»

Светлана Корчинская, «Хайлэнд Майнинг Сервис», – о том, на что делали упор при миграции новых функций и как выстроена система управления качеством в ОЦО.

Данный веб-сайт использует файлы cookie для того, чтобы сохранить данные на вашем компьютере. Если вы продолжаете работать с этим веб-сайтом, мы предполагаем, что вы соглашаетесь с использованием файлов cookie.