Будущее ОЦО в России. Что мешает развитию гибридной модели сервиса?

Екатерина Юрченко

ОЦО Магнит

Руководитель проекта по созданию ОЦО / Директор ОЦО

(На дату публикации статьи)

Екатерина Юрченко более 15 лет занимается организацией и оптимизацией общих центров обслуживания в России: она руководила проектами по созданию первого в стране транзакционного центра группы компаний ТНК-ВР («Роснефть»), многофункционального центра «Норникель-ОЦО», возглавляла запуск с нуля ОЦО одного из крупнейших российских ретейлеров «Магнита». Как эксперт отрасли, Екатерина уверена, что российские центры обслуживания могут развиваться по той же модели, что и зарубежные, это лишь вопрос времени. 

Модели развития ОЦО: сервисная функция vs создание добавленной стоимости

В западной практике сегодня высшей ступенью развития ОЦО (SSC, Shared Service Center) является модель GBS (Global Business Service) — глобального бизнес-сервиса или даже цифрового бизнес-сервиса DBS (Digital Business Services, модель GBS 2.0).

Ключевое отличие двух этих моделей состоит в том, что основная задача ОЦО — быть эффективным сервисом, а GBS стремится оказать комплексную услугу для бизнеса и приносить добавленную стоимость. Если смотреть на мировой опыт, мы увидим, что многие компании уже отказались от SLA и работают по системе VLA (Value Level Agreement. — Прим. ред.) — комплексу KPI, показывающих, какой уровень добавленной стоимости GBS приносит бизнесу в привязке к основным бизнес-процессам компании.

В России, несмотря на почти 20-летнюю практику работы ОЦО, пока так и не появились центры, работающие по классической модели GBS. 

В классической модели GBS во главе центра встает лидер, который управляет сквозными процессами. При этом руководитель бизнеса может влиять на GBS только на стратегическом уровне, но не на оперативном. Мне кажется, российский бизнес пока не готов к столь инновационной модели управления. Многие руководители отечественных компаний опасаются утратить оперативный контроль над бизнесом, поэтому даже передача новых функций в ОЦО часто сопряжена со сложностями.

Однако, если в России пока не готовы внедрять глобальную модель управления сервисами, это не значит, что мы не можем использовать те инструменты, которые работают внутри этой модели. Одни инструменты наши ОЦО уже активно используют (например, переход на сквозные бизнес-процессы, роботизацию), другие обязательно будут применять в ближайшем будущем.

Высшая ступень зрелости ОЦО: выход на внешний рынок или аутсорсинг?

Сейчас многие российские ОЦО принимают решение предлагать свои услуги внешним клиентам. Это одно из возможных стратегических направлений развития, которое дает команде ОЦО интересную и полезную практику для развития, возможность получить новые навыки при работе с другим бизнесом.

Однако в этой модели есть и определенные риски, связанные с тем, что у ОЦО размывается фокус: вместо того чтобы сосредоточиться на основном клиенте, центр обслуживания начинает заниматься внешними заказчиками. И может сложиться такая ситуация, когда ОЦО станет уделять больше внимания внешним клиентам, из-за чего пострадает качество обслуживания основного бизнеса.

Выход на внешний рынок не является высшей ступенью развития ОЦО. Высшая ступень для ОЦО — это передача функционала тому, кто делает это наиболее эффективным образом, включая аутсорсинг, если он целесообразен.

Будущее ОЦО: гибридная модель должна появиться и в России

Основываясь на зарубежном опыте, в России мы придем к той же модели, которую применяют прогрессивные международные компании. Это так называемая гибридная модель — часть функций передается на аутсорсинг, а ОЦО управляет ими. Какие задачи в этом случае остаются в ОЦО?

• В ОЦО будут осуществляться те функции, которые из-за специфики деятельности компании более эффективно выполнять именно там.
• В ОЦО создается экосистема, которая активно управляет всеми услугами, контролирует эффективность выполнения процессов и может «сшивать» между собой нескольких аутсорсеров.
• В ОЦО должна быть команда, которая повышает эффективность бизнес-процессов — как тех, которые находятся внутри ОЦО, так и тех, которые планируется забрать из бизнеса.

Таким образом, ОЦО может, переводя из бизнеса соответствующие функции, анализировать их, выделять ту часть, которую стоит отдать на аутсорсинг, сохранять у себя то, что целесообразнее выполнять самостоятельно, и управлять этой моделью.

Почему мы пока не готовы к гибридной модели

Есть две основные причины, почему гибридная модель пока не прижилась в России.

• В России не развит рынок аутсорсинга: нет конкуренции, очень мало крупных компаний, поэтому высока стоимость аутсорсинговых услуг.
• Сами компании не хотят отдавать функции на аутсорсинг, опасаясь утраты контроля. Бизнес, с одной стороны, не готов раскрывать определенную информацию сторонней компании, а с другой — не хочет попасть в зависимость от одного крупного аутсорсера.

Есть и другие сложности: например, ограничения для работы аутсорсера в единой ИТ-системе компании, незаинтересованность в повышении эффективности процессов и удешевлении услуг со стороны аутсорсера.

Но даже если будут решены только первые две ключевые проблемы, то, вероятнее всего, рынок аутсорсинга в России ждет большое будущее.

Если посмотреть на международный опыт, то, к примеру, в Индии есть огромные узкопрофильные аутсорсинговые центры с численностью более 10 тыс. сотрудников, которые за счет объема, масштаба и потока оказывают услуги гораздо быстрее и дешевле, чем собственные инсорсинговые центры компаний. Понятно, что при распространении гибридной модели численность сотрудников ОЦО будет сокращаться.

Сейчас средняя численность передовых западных ОЦО составляет сотни человек, в то время как в развитых российских ОЦО сопоставимого бизнеса работает 1000 человек и более.

Недавние события с массовым вынужденным переходом на удаленку из-за COVID-19 могут оказать существенное влияние на дальнейшее развитие модели GBS. Похоже, ОЦО создавались как раз для таких ситуаций. Именно сейчас мы смогли по-настоящему оценить все решения, связанные с организацией удаленной работы.

Ситуация с самоизоляцией поддержала ранее начатый тренд отказа от фронт-офисов в российских ОЦО.

По сути, это дублирующая функция, которая со временем исчезнет благодаря полному переходу на электронный документооборот.

Опыт работы в период пандемии естественным образом может привести к развитию моделей ОЦО или GBS в сторону виртуализации — к созданию новых центров без привязки к какой-либо конкретной локации. Благодаря этому откроется неограниченный доступ к трудовым ресурсам, возможности для сокращения расходов на содержание рабочих мест. Безусловно, получат развитие новые методы работы с персоналом и новые облачные технологии с фокусом на защиту данных.