Сообщество профессионалов выделенного сервиса
Стать резидентом Вход
10 перспективных стратегий для развития сервисных центров от McKinsey
Статья 23.07.2020

10 перспективных стратегий для развития сервисных центров от McKinsey

Главные направления развития центров Global Business Services аналитики консалтинговой компании McKinsey назвали в начале 2020 года, еще до начала глобальной пандемии. Пристально изучив этот документ, Клуб ОЦО убедился, что указанные стратегии не потеряли своей актуальности и после карантина. Изучаем, сравниваем, делаем выводы

Центры Global Business Services – универсальные солдаты, которые исполняют функции транзакционных сервисов, предоставляют экспертизу по важнейшим бизнес-процессам и играют активную роль в цифровой и организационной трансформации. Внешняя среда, в которой работают центры GBS, меняется не всегда благоприятным для них образом. Специалисты компании McKinsey выделили самые существенные факторы, которые заставляют GBS усиленно работать над сменой моделей развития, и о перспективных моделях развития сервисных центров.

Влияние технологий

Развитие и удешевление технологий, повышение их доступности становятся вызовом для сервисных центров. Если рутинные процессы легко автоматизировать, то в чем ценность GBS? Ответ на этот вопрос довольно прост. 

Любая цифровая трансформация проходит легче, быстрее и приносит больше выгод, если ее подготовкой, внедрением и сопровождением занимается сервисный центр.

Чтобы ответить на этот вызов, международные ОЦО стремятся быть на передовом крае технологического развития. Они активно инвестируют в техническое перевооружение и предоставляют максимально комфортные для пользователей сервисы – например, чат-ботов, которые понимают естественный язык запросов и сами превращают его в формальный запрос для корпоративной системы бизнес-аналитики. Пользователь не видит механики процесса, но получает нужный отчет на электронную почту в считанные минуты.

Геополитические факторы

Международные сервисные центры зависят не только от национальных регуляторов, но и от политических факторов – например, ужесточение визовых мер в США уже наложило ограничения на поиск сотрудников для американских компаний. Свое влияние неминуемо окажет и Брекзит, и конечно, пандемия коронавируса, которая простимулировала и ускоренное освоение новых цифровых технологий, и развитие интересных моделей занятости. 

В ответ на геополитическую нестабильность и растущее давление макроэкономических факторов на бизнес центры GBS начинают усиленно работать над автоматизацией, чтобы вывести максимум процессов из-под влияния человеческого фактора. Ограничения в трудовой мобильности не должны мешать эффективности работы центров. Другой вариант – пусть не самый выгодный, но зато надежный – перенос сервисных центров на домашний рынок, поближе к штаб-квартире компании. 

Рост запросов на экспертизу

«Производственный» подход к деятельности сервисных центров устарел и мешает развитию, предупреждают аналитики McKinsey. Задача GBS – не просто «поставлять продукт потребителю», а взаимодействовать с клиентами, вместе искать направления развития, помогать решать задачи так, чтобы уровень удовлетворенности от услуг центра был максимальным.

Соответствовать стратегическим запросам внутренних и внешних клиентов помогает развитие глубокой экспертизы в GBS. Именно наличие экспертных кадров, их источников (а не прямые затраты, как раньше) все чаще становится решающим фактором при выборе локации для сервисного центра. 

Меняются и требования к кадрам для GBS: дизайн-мышление и умение анализировать становятся не просто желательными, а обязательными качествами хорошего кандидата.

Будущее GBS напрямую зависит от факторов, которые невозможно автоматизировать и перепоручить роботам. 

Расширение предложения услуг для бизнеса

Бизнес еще не успел разобраться с тем, сохранять функции в своих подразделениях или отдавать на аутсорс, а парадигма «ключевые функции себе, вспомогательные – подрядчикам» уже устарела, сигнализирует McKinsey.

С одной стороны, все больше компаний поручают аутсорсерам такие ключевые функции, как бюджетирование и отчетность. С другой – в этом секторе рынка появилась третья сила: консультанты, которые придумывают все новые инструменты и стараются заработать там, где еще вчера действовали только внутренний ОЦО и аутсорсеры.

Сейчас каждая компания ищет свою уникальную модель использования всех этих ресурсов.

Приемы, которые должны сработать

В сложном ландшафте лидерам GBS приходится прикладывать максимальные усилия для того, чтобы конкурентоспособность их центров оставалась высокой.

Аналитики McKinsey считают самыми перспективными такие стратегии:

  1. Расширение портфеля услуг и развитие культуры сервиса.
  2. Тесное сотрудничество с бизнес-подразделениями.
  3. Активный поиск возможностей развития компании в целом и отдельных бизнес-юнитов.
  4. Найм аналитиков, способных конвертировать имеющиеся у GBS данные в перспективные направления развития.
  5. Тестовое внедрение перспективных технологий в рамках GBS для последующего масштабирования на другие подразделения.
  6. Поиск и прицельное развитие кадров, обладающих лучшими способностями в области аналитики и улучшения клиентского опыта.
  7. Разработка тренингов для менеджеров среднего звена (тренинги по продуктам компании и по диджитал-навыкам).
  8. Превращение GBS в «коммуникационную площадку» для взаимодействия всех ключевых подразделений и подрядчиков, включенных в бизнес-процессы. 
  9. Создание вокруг сервисного центра сети партнеров, включая научные учреждения и стартапы, для постоянного обмена экспертизой, поиска перспективных кадров и направлений развития.
  10. Формирование внутри центров высококвалифицированных кросс-функциональных команд, обладающих сильными диджитал-навыками и работающих только над поиском новых направлений. 

Фактически, заключают аналитики McKinsey, современным центрам Global Business Services приходится одновременно работать в трех моделях: 

  • Традиционная обеспечивает уже привычные для бизнеса услуги
  • Трансформационная необходима для применения программ развития
  • Революционная, без которой невозможен поиск прорывных решений

Добиться успеха лидерам GBS поможет постоянный фокус на прогрессивном развитии и тесный контакт как с бизнес-подразделениями, так и с партнерами за пределами компании.

Будущее ОЦО в России. Что мешает развитию гибридной модели сервиса?
Будущее ОЦО в России. Что мешает развитию гибридной модели сервиса?
#Аутсорсинг, #Развитие ОЦО, #Тренды

Екатерина Юрченко о разнице между российским и западным подходом к выделению функций и о том, что является высшей стадией развития ОЦО.

Четыре поколения сотрудников: как работать с каждым?
Четыре поколения сотрудников: как работать с каждым?
#HR

Если в команде рядом трудятся новичок, эксперт и сотрудник, который хочет доработать до пенсии, важно не пытаться относиться к ним одинаково.

Похожие Статьи

Эффективные коммуникации с сотрудниками при запуске ОЦО
#HR #Создание ОЦО #Трансформация бизнеса
Эффективные коммуникации с сотрудниками при запуске ОЦО

Екатерина Генкина – о том, почему внимательное общение с персоналом является ключевым фактором успеха проектов по созданию ОЦО.

Год работы в гибридном офисе: опыт мировых корпораций
#HR #Международный опыт
Год работы в гибридном офисе: опыт мировых корпораций

Google и Microsoft рассказывают о нюансах и рисках работы сотрудников в гибридном формате

Представляем новый проект: Карта зарплат по регионам
#HR #Исследования
Представляем новый проект: Карта зарплат по регионам

Как оценить уровень конкуренции за кадры в регионе, где работает ваш ОЦО?

Хранение бухгалтерских документов. Новые требования Минфина
#Стратегия #ЭДО
Хранение бухгалтерских документов. Новые требования Минфина

Анна Климова подробно рассказывает обо всех нововведениях ФСБУ 27/2021.

Данный веб-сайт использует файлы cookie для того, чтобы сохранить данные на вашем компьютере. Если вы продолжаете работать с этим веб-сайтом, мы предполагаем, что вы соглашаетесь с использованием файлов cookie.