Как ЕЦО МТС развивает цифровые компетенции сотрудников
С развитием ИИ, роботизации, ЭДО и аналитики меняется не только технологический ландшафт ОЦО, но и профиль сотрудника. Рутинных операций становится меньше, вместе с тем, растут требования к цифровой грамотности специалистов, их критическому мышлению, ответственности и готовности постоянно учиться. Наталья Котюкова, директор Единого центра обслуживания ПАО «МТС», рассказала Клубу ОЦО, как развивать цифровые компетенции и экспертные навыки сотрудников,и какую роль в этом процессе должен играть руководитель.
Почему технологии меняют профиль сотрудника ОЦО
На обслуживании ЕЦО МТС находится 75+ предприятий. Такой масштаб невозможен без технологической базы: Центр работает в двух учетных системах: ORACLE и 1С, настроены сквозные справочники, дашборды и витрины данных, внедрены автоматизированные и роботизированные процессы, внутренний ЭДО бухгалтерии составляет 99%. Поэтому развитие сотрудников рассматривается нами не как отдельная HR-задача, а как часть технологической устойчивости ОЦО чем быстрее меняются инструменты, тем важнее, чтобы люди понимали процессы, данные, риски и последствия своих решений.
Автоматизация постепенно «забирает» на себя типовые операции, однако роль сотрудника не становится менее важной. Она меняется: от механического выполнения действий ー к контролю, анализу, постановке задач и ответственности за результат.
В ЕЦО МТС этот переход хорошо виден на примере работы с распределенными командами. В 2024 году центр начал использовать Task Mining, а в 2025 году этот инструмент уже применили для управления работой распределенных сотрудников: какие действия ими выполняются, как распределена нагрузка, где есть основания для изменения алгоритма действий и насколько обоснованы переработки, а также выявляются потенциальные процессы для автоматизации.
Это наглядно показывает, что технологии меняют саму управленческую модель. Руководитель теперь получает цифровые данные вместо формирования субъективного впечатления о загрузке. Сотрудник же понимает, что его эффективность оценивается не по его присутствию в системе, а по фактически выполненным операциям.
Архитектура новых компетенций
Мы разложили новые требования к сотрудникам на несколько блоков. Архитектура новых компетенций включает цифровые навыки, обучающую гибкость, Soft Skills 2.0 и #-образное развитие. (см. рис. 1.)
Первый блок – цифровые навыки. Это базовая цифровая грамотность, владение офисными и прикладными программами, работа с информацией и ИИ, кибербезопасность, цифровая коммуникация. Для ОЦО это уже базовый уровень профессиональной пригодности.
На текущий момент особенно критична кибербезопасность. Один неверный переход по внешней ссылке может привести к глобальным последствиям не только для центра, но и для всей компании.
Второй блок – обучающая гибкость. Сотруднику важно уметь адаптироваться к изменениям, сохранять результативность в стрессовых ситуациях, быть гибким в общении и командной работе. Для ОЦО, где многие команды работают распределенно, умение работать в команде становится отдельной задачей: ее нужно поддерживать через встречи, коммуникации, совместные проекты и понятную связь между задачами разных подразделений.
Третий блок – Soft Skills 2.0. В новой среде к ним добавляется цифровая составляющая: цифровой эмоциональный интеллект, критическое мышление при работе с ИИ, управление неопределенностью, виртуальное сотрудничество. Сотрудник должен не только корректно общаться и договариваться, но и понимать, как его коммуникации, решения и данные влияют на цифровой процесс.
Четвертый блок – #-образное развитие. Сотруднику нужна не одна глубокая экспертиза, а несколько сильных профессиональных зон при понимании смежных процессов. Чем больше процессов автоматизировано и интегрировано, тем ниже ценность узкого исполнителя, который видит только свой участок. Нужны специалисты, способные понимать связь между функциями, данными, системой, регламентом и конечным бизнес-результатом.
Технологии не сокращают ответственность
Технологии «убирают» ручные операции, но не снимают ответственность с человека. На стороне сотрудника остаются окончательное принятие решений, контроль качества выполненной работы, проверка корректности применения нормативной базы и соответствия действий актуальным регламентам.
Это особенно важно в финансовых и учетных процессах. Робот или ИИ могут ускорить обработку данных, подготовить черновик, найти расхождения, предложить вариант действия. Но ответственность за достоверность учета, корректность расчета и качество результата остается за человеком и организацией.
Показательный пример – наш эксперимент с применением ИИ для актов сверки. Центр тестировал искусственный интеллект на этой задаче, в том числе на объемных документах, но инструмент не дал нужного качества: он мог менять данные так, чтобы формально выровнять сальдо. В итоге мы решили использовать ИИ в этой операции только частично, основную роль отдали RPA.
Как ЕЦО МТС развивает компетенции сотрудников
Развитие компетенций в ЕЦО МТС строится не только на обучении. Курсы важны, но без практики они не меняют поведение сотрудников. Поэтому центр сочетает несколько инструментов: Корпоративный университет, дополнительное образование, внешние курсы, рабочие группы, обмен опытом и систему управления знаниями (см. рис. 2).
В Корпоративном университете МТС есть разные обучающие программы, включая искусственный интеллект: от базового понимания, что такое ИИ и где его можно применять до более сложных сценариев работы с запросами и инструментами. Для отдельных сотрудников ЕЦО также оплачивается дополнительное IT-образование: каждый год на такие программы направляют около 5–6 человек.
В 2025 году в центре была создана система управления знаниями (СУЗ). В ней собраны инструкции, ссылки на порталы и необходимые материалы, настроен поиск по хештегам и с использованием ИИ. Но наиболее важный элемент этой системы – паспорта должностей. Для каждой должности в ЕЦО сформирован паспорт: в нем описано, что сотрудник должен знать и уметь, какими навыками обладать и что освоить для перехода на следующую позицию. Карьерный трек для сотрудника абсолютно прозрачен.
Отдельный практический инструмент – рабочие группы по RPA, автоматизации и citizen development, то есть гражданской разработке. Такие группы позволяют развивать малую автоматизацию внутри ЕЦО и снижать зависимость от перегруженных IT-сотрудников. Мы применяем систему мотивации по результатам автоматизации и это, конечно, повысило интерес сотрудников к участию в таких группах.
Но недостаточно дать доступ сотрудникам к инструментам и ожидать, когда они сами начнут использовать их правильно. Задача руководителя объяснять, обучать, мотивировать, вовлекать и переводить новые подходы в регулярную практику.
Эту логику поддерживает корпоративная идеология BRAIN (Business, R&D, AI, IT & Infrastructure и Network). Для нас это способ говорить с сотрудниками о технологиях, новых инструментах и цифровой зрелости не абстрактно, а через регулярное обучение и практические задачи.
Важно, что цифровая культура центра не сводится к ИИ. Она включает работу с данными, технологическую адаптивность, цифровую этику, безопасность, умение видеть возможности для улучшений и готовность брать ответственность за изменения.
Роль руководителя: среда важнее призывов
Руководитель в новой модели отвечает за среду, в которой сотрудник развивается. В этом контексте пять основных задач: формировать культуру команды, управлять изменениями, связывать технологии и результат, мотивировать на развитие, развивать сотрудников системно.
Если руководитель сам воспринимает автоматизацию как угрозу или дополнительную нагрузку, то его команда будет сопротивляться изменениям. Если он показывает связь между инициативой, технологией и результатом, сотрудники начинают видеть в изменениях не только риск, но и возможность.
В ЕЦО МТС инициативность рассматривают не как врожденное качество, а как навык, который можно развивать. Для этого сотрудникам нужно видеть, что их предложения слышат, поддерживают и доводят до результата. Иногда поддержка выражается и в ресурсах: например, если сотруднику для разработки или автоматизации нужна более мощная техника, мы готовы ее предоставить. Так развитие перестает быть личным делом сотрудника, а становится управленческой системой.
Что из опыта ЕЦО МТС могут взять другие центры
Исходя из опыта можно сказать, что развитие цифровых компетенций должно начинаться с реальной технологической среды центра. Если в ОЦО уже есть ЭДО, RPA, BI, витрины данных, CRM, Task Mining и элементы ИИ, то компетенции сотрудников должны быть связаны именно с этими инструментами и задачами.
Первый управленческий вывод – не противопоставлять людей и технологии. Автоматизация сокращает ручной труд и повышает требования к качеству экспертизы. Чем больше решений принимается на основе данных и цифровых инструментов, тем важнее человеческая способность критически оценивать результат.
Второй вывод – связывать обучение с практикой. Курсы полезны, когда у сотрудника есть возможность применить знания: в рабочей группе, проекте автоматизации, ротации, подготовке технического задания, улучшении процесса.
Третий вывод – делать развитие прозрачным. Паспорта должностей и система управления знаниями помогают сотруднику видеть не абстрактную карьеру, а конкретный путь: что нужно знать, чему научиться чтобы перейти на следующий уровень.
Четвертый вывод – не внедрять ИИ ради ИИ. Эксперимент с актами сверки показал, что иногда робот эффективнее искусственного интеллекта. Для ОЦО зрелость заключается не в количестве ИИ-проектов, а в качестве решений и устойчивости результата.
Пятый вывод – усиливать роль руководителя. Именно руководитель создает среду, в которой сотрудники не боятся технологий, пробуют новое, предлагают идеи и понимают, как их инициатива влияет на результат центра.
Главный принцип: развивать не инструмент, а наших сотрудников, их способность обучаться и меняться, потому что технологии не заменят людей, но люди, которые не развиваются, будут заменены технологиями.
Цифровое закрытие: опыт ОЦО Т2
Наталья Быкова, ОЦО Т2, рассказывает, как компания внедрила цифровой мониторинг закрытия и какие эффекты это позволило получить.
