Три ошибки лидеров ОЦО при внедрении инноваций

Владимир Соболев

ОЦO Procter&Gamble

Начальник отдела учета и отчетности

(На дату публикации статьи)

Центры выделенного сервиса могут и должны исполнять роль локомотива цифровой трансформации в рамках всего бизнеса. Но даже те лидеры ОЦО, которые осознают эту задачу, совершают ошибки, мешающие ее реализации. 

Ошибка первая. Фокус на затратах 

Взгляд на ценность общих услуг исключительно с точки зрении себестоимости и снижения затрат – частая и понятная ошибка. Она тесно связана с эволюцией роли ОЦО. В начале образования ОЦО они выступают в качестве центров обслуживания. Фокус при этом, естественно, делается на снижении затрат при фиксированном ( или чуть растущем ) объеме и качестве услуг.

На первом этапе своего становления Global Business Services Procter&Gamble, в котором работало около 7 000 сотрудников, добился экономии в размере около $ 800 млн за период с 1999 по 2010 годы. 

Но останавливаться на этом – значит, лишать компанию мощного внутреннего фактора инноваций. При правильной организации центров экспертизы их вклад в развитие всей компании и реализацию бизнес-стратегии может быть значительным и даже уникальным. Они помогают быстро адаптироваться к динамично меняющимся условиям рынков и требованиям внешней бизнес-среды.

Чтобы добиться этого, нужно развернуть фокус внимания с затрат на инновационные стратегии. 

Ошибка вторая. Фокус на стандартизации

Стандартизация – важнейшая базовая черта ОЦО. Без стандартизации централизованных процессов невозможно получить полный эффект масштаба предоставляемых центром услуг.

Однако нельзя забывать, что обратной стороной стандартизация является возникающая необходимость дополнительной кастомизации – доработки полученной услуги со стороны получателя. И чем шире масштаб стандартизации, тем больше объем доработок. В определенный момент предлагаемая централизованная услуга становится неэффективной, потому что объем доработок практически требует воссоздания всего процесса.  В таком случае возникают так называемые теневые процессы: бизнес-функции дублируют работу ОЦО, чтобы компенсировать избыточную стандартизацию.

Это тем более верно в отношении экспертных услуг. Здесь шаблонный, стандартный подход можем быть не просто бесполезен, но прямо вреден для результата.

Стандартным должен быть набор централизованных знаний, методик и подходов к решению проблем. Сами же решения в подавляющем большинстве случаев должны быть нестандартными, инновационными, адаптированными под конкретную бизнес-задачу.

В Procter&Gamble ОЦО отвечает за цифровую стратегию: он приносит в компанию новые технологии, осуществляет необходимые доработки. Некоторое время в компании дорабатывали даже Windows Microsoft – покупали лицензии и переделывали пакет, получая его более адаптированную версию. 

Сервисные центры P&G предоставляют бизнесам услуги виртуального дизайна и виртуальных магазинов: надев особые очки, клиент может «пройтись» по виртуальному магазину и рассмотреть, как будет выглядеть на полках товар бренда, который еще не поступил на рынок. 

Сегодня бизнес ждет от ОЦО не просто повышения производительности и инструментов для управления в режиме реального времени, он хочет прогнозов — и сервисные центры стараются предоставить эту информацию.

Ошибка третья. Растрата политического капитала на улучшение сотрудничества

Внутренние клиенты неохотно передают ОЦО более сложную технологическую работу, потому что опасаются потери контроля из-за распыления по бизнес-юнитам. 

Совершенно естественно стремление лидеров ОЦО расширить масштаб своего сервиса, приняв максимум дополнительных работ как вширь (из дополнительных областей), так и вглубь – расширяя процессы от рутинных к экспертным.

Но столь же естественно беспокойство руководителей бизнес-подразделений за сохранение качества процессов при их централизации, за сохранение их соответствие конкретным требованиям данного бизнеса в ходе стандартизации в ОЦО.

Если передача функций в ОЦО идет быстрее, чем рост возможностей центра выделенного сервиса, доверие со стороны бизнеса может быть подорвано. В этой ситуации лидеры ОЦО вместо того, чтобы заниматься внедрением инноваций и улучшением сервиса, будут вынуждены тратить значительные усилия на «наведение мостов» с бизнес-юнитами.

Мантра ОЦО  — «принятие процессов с более высокой ценностью, их реинжиниринг, автоматизация и дальнейшее расширение» — дает сбой без качественной модели взаимодействия центров выделенного сервиса с бизнес-подразделениями.