Работа с эффективностью: опыт ОЦО «Магнит»

Повышение эффективности работы традиционно является одной из основных задач любого ОЦО. Ольга Прудникова, директор департамента управления финансовыми сервисами ОЦО «Магнита», рассказала Клубу ОЦО о том, как менялись задачи Центра по управлению эффективностью по мере его развития, что для ОЦО является эффективностью и каковы ключевые задачи Центра на этот год.

— Ольга, как менялись задачи по работе с эффективностью вашего ОЦО по мере развития?

— Мы относительно молодой центр, в марте 2023 года нам будет четыре года. Миграция сервисов была начата в середине 2019 года и осуществлялась до середины 2020 года. В это время нашей основной задачей было выполнение показателей эффективности проекта, которые были заложены на старте в концепции создания ОЦО. По мере реализации проекта подходы к миграции сервисов менялись. Изначально мы применяли функциональный подход для перевода учетных блоков. Но затем, в связи с изменяющимися внешними и внутренними факторами, пришлось перестраиваться и применять гибридный метод. Мы совместили региональный подход к миграции сервисов с функциональным. Цель проекта создания ОЦО была традиционной — повышение эффективности деятельности компании за счет повышения качества и снижения стоимости поддерживающей функции. По итогам реализации проекта создания ОЦО сокращение затрат на функцию составило 30%. Это было достигнуто не только за счет эффекта от централизации, но и за счет правильной организации работы и правильной организационной структуры на старте. У нас сразу были выделены подразделения, которые занимались оценкой текущего положения дел для того, чтобы оперативно собирать данные, формировать отчетность, показывать операционным сервисным руководителям результаты. С момента миграции первой функции были установлены ключевые показатели операционной эффективности и контролировалось их выполнение. Всё это позволило нам оценивать достаточность ресурсов, необходимость их перераспределения, сразу же — еще на этапе миграции — включаться в анализ бизнес-процессов. 

Поскольку мы переводили функции по технологии lift & shift, то есть «как есть», мы понимали, что внедрить сразу все намеченные изменения невозможно, и поэтому выделяли для себя приоритетные направления работы. В этом нам помогло то, что показатели эффективности по проекту формировались на основании сравнительных данных с лучшими практиками, то есть в концепции проекта сразу был заложен бенчмаркинг лучших показателей по отрасли. Мы прекрасно осознавали, что лучшие показатели по отрасли — это уже другой уровень зрелости, другой уровень технологий, поэтому сразу же использовали все возможные новейшие разработки. 

Таким образом, первый год жизни — это создание ОЦО, гибкое перестраивание подходов к миграции сервисов, жесткий контроль бюджета, внедрение системы электронного документооборота (СЭД) и инструментов для получения данных и отчетности, чтобы быстро оценивать те шаги, которые проводим, и оперативно на них реагировать. 

Второй год жизни — доработки внедренной СЭД, внедрение RPA, OCR, проработка GAPs, запуск проектов по адаптации персонала и развитию мидл-менеджеров, которые позволили нам прийти к сокращению численности на 6%. 

Третий год — продолжили развитие роботов, внедрили первые чат-боты, внедрили новые стандарты учета, максимально использовали малую автоматизацию и автоматизацию учетной системы, провели мероприятия по повышению операционной эффективности за счет роста личной производительности сотрудников. 

На четвертом году жизни мы продолжаем работать над повышением операционной эффективности, внедрением новых технологий. Основным направлением стала работа по оценке сквозных бизнес-процессов, контроль над затрачиваемыми ресурсами, контроль и мониторинг ошибок, потерь и отклонений. В этом нам помогает запущенная система непрерывных улучшений, которая включила в себя лучшие практики Lean-технологий. 

— Какие сервисы вы оказываете сегодня для компании «Магнит»?

— Мы разделяем для себя три блока: финансовые сервисы, HR-сервисы, поддержка проектов компании. 

Финансовые сервисы включают в себя полный объем бухгалтерского и налогового учета по всем типам хозяйственных операций. Мы администрируем закрытие периода по компаниям группы, готовим данные и необходимые расшифровки и регистры для бухгалтерской и налоговой отчетности. В ОЦО централизован платежный процесс — «фабрика платежей». Мы ведем оцифровку существенных условий договоров — НСИ. Мы закрываем полный цикл сверок расчетов с контрагентами по товарному и нетоварному блокам. В ОЦО «Магнита» администрируется весь финансовый документооборот, и мы являемся владельцами централизованного архива, который находится в Краснодаре. Мы предоставляем отчетность и документацию по запросам всех контролирующих фискальных органов. Очень большой блок — это выручка, кассовые операции, которые для ретейла специфичны, мы сопровождаем инкассацию наших розничных магазинов по выделенным блокам, которые связаны с кассовой дисциплиной.

Из HR-сервисов — это расчет заработной платы сотрудников компании и вся связанная отчетность по персоналу.

Поддержка проектов компании — это экспертная поддержка бизнеса по проектам компании, выделенным на уровне проектного офиса. 

Так как при создании ОЦО «Магнит» сразу внедрялась сервисная модель, то важным блоком работы является развитие ОЦО, поддержка сервисов, это в том числе помогает нам работать над эффективностью.

— Какие подразделения у вас отслеживают эффективность работы ОЦО?

— Эффективность работы отслеживается на уровне всех функциональных подразделений ОЦО как в рамках ежедневной работы, так и в рамках отчетных периодов.

Кроме того, в структуре ОЦО есть три крупных управления, которые занимаются поддержкой сервисов ОЦО. 

Первое — управление по организации сервисов ОЦО, в нем сосредоточены эксперты, которые анализируют и описывают бизнес-процессы, рассматривают их в рамках сквозных процессов компании и вместе с экспертами сервисных подразделений прорабатывают возможные изменения для внедрения улучшений. Внутри этого управления у нас есть блок взаимодействия с клиентами. Любые изменения в бизнес-процессах, когда меняем точки «входа-выхода», набор необходимых документов на входе региональные представители ОЦО согласовывают со всеми заинтересованными участниками. 

Второе — управление по стратегии и развитию ОЦО, оно следит за лучшими практиками, определяет стратегические цели и задачи по развитию центра, проводит внешние и внутренние бенчмаркинги, ведет отчетность по эффективности и формирует предложения по внедрению инструментов непрерывного совершенствования, ведет расчет трудозатрат и результативности сотрудников для оценки производительности персонала. 

И третье — это управление по развитию технологий, в него входят эксперты, которые разбираются в наших учетных системах, могут поставить требования по доработкам систем, в том числе они следят за новыми технологиями. Без их поддержки мы бы не внедрили RPA, не применили технологию OCR, не внедрили чат-боты. 

— Что вы понимаете под эффективностью ОЦО «Магнит»? Это реальная экономия стоимости функций, улучшение SLA, принятие «на борт» новых функций и т.д.?

— Наши задачи в рамках работы с эффективностью постоянно пересматриваются. Я думаю, все согласятся, что мир стремительно меняется, бизнес развивается, поэтому акцент на том, что для нас эффективность, также меняется из года в год. 

Мы в ОЦО «Магнит» работу над повышением эффективности делим на три блока, для того чтобы учесть интересы всех заинтересованных лиц. 

Первый блок — интересы собственников и топ-менеджмента компании, их ключевой интерес — минимизация издержек на содержание вспомогательной функции. В связи с этим выстраивается определенная цепочка по работе с эффективностью, здесь основное — повышение производительности сотрудников, снижение затрат. 

Второй блок — интересы потребителей наших услуг. Это в основном бизнес-подразделения компании «Магнит», все сотрудники компании, и вот для них очень важно высокое качество сервиса: скорость, отсутствие ошибок, быстрота реакции, клиентоориентированность. 

Третий блок — интересы менеджмента в части экспертной поддержки запускаемых в компании проектов по развитию и цифровизации бизнеса. Это очень важная для нас история, потому что компания развивается, за последние два года было очень много и трансформационных, и технологических изменений. Компания идет в «цифру», развивает многоканальность, систему быстрых платежей, свои платежные системы. И мы прекрасно понимаем, что все эти сервисы в любом случае приведут к отражению определенных операций в учетных системах. А в учетных системах основные эксперты — это сотрудники ОЦО. И вот эта поддержка многочисленного количества проектов в бизнесе в интересах топ-менеджмента компании — одно из направлений работы с операционной эффективностью. 

Если же посмотреть на тему эффективности глобально, то нам ставится задача по сохранению эффекта масштаба, который мы показали на старте проекта. Компания растет, и главная наша цель — расти гораздо медленнее, чем растет бизнес и развиваются всевозможные сервисы. И при этом оказывать качественную поддержку на высоком уровне и с необходимой скоростью. 

— Какие у вас подходы к оптимизации бизнес-процессов? Как часто их пересматриваете, какие инструменты используете для оптимизации?

— Есть крупные проекты внутри компании, которые требуют пересмотра бизнес-процессов и одновременно их оптимизации. И здесь у нас применяется проектный подход, когда есть проект — основной заказчик — расчет эффективности. Хочу сказать, что у нас в компании не делаются неэффективные проекты. В ходе работы возникает много идей и начинаний, но если мы видим, что по той или иной идее недостаточный показатель эффективности, то решаем, что можно сделать по-другому. В 2021 году ОЦО было вовлечено примерно в 100 проектов компании.

Если же говорить про нашу внутреннюю операционную деятельность, то мы используем пошаговый подход. Изначально бизнес-процесс для оптимизации выбирается на основании множества критериев: и обратная связь от заказчика, и большое количество ошибок, и большие трудозатраты на процесс. Затем мы совместно с подразделением, в котором работают аналитики бизнес-процессов, разбираем процесс, находим зоны, которые можно улучшить, автоматизировать и т.д. 

— Какие метрики используются для оценки эффективности финансовых сервисов в рамках сервисной модели?

— У нас выделены следующие метрики в рамках сервисной модели.

• Первая метрика — стоимость функции.
• Вторая метрика — показатели SLA, где закреплены основные требования по срокам и качеству. Это комплексная оценка, где мы смотрим соблюдение сроков обработки документов в разрезе очередей и качество обработки документов и отработки ошибок. У нас идет учет ошибок, причем ошибки мы делим на два блока: это инциденты, которые мы получаем от нашего заказчика, и для этого у нас есть открытый канал — «Журнал учета обращений и ошибок ОЦО», куда может написать любой сотрудник компании, и внутренний блок — в подразделении по организации бизнес-процессов есть независимые контролеры, которые проводят внутренний анализ контрольной среды. Также к показателям SLA относятся и соблюдение сроков графика закрытия отчетности. Мы контролируем сроки закрытия баз для отчетности, поскольку администрируем закрытие периода, у нас очень жесткие сроки по выпуску отчетности. 
• Третья метрика, очень важная с точки зрения клиентоориентированной модели, — уровень лояльности и уровень удовлетворенности внутреннего заказчика.

Помимо этих метрик, эффективность оценивается по показателям работы с персоналом: уровень вовлеченности сотрудников ОЦО, уровень текучести и оттока, уровень заполняемости вакансий внутренними переводами.

— Каковы основные проекты прошлого и 2023 годов, направленные на повышение эффективности ОЦО?

— В 2022 году мы готовились стать единой площадкой для внедрения ERP-системы, и исходя из этого у нас было множество подготовительных задач. Уже с 2021 года пересматривались процессы, проводилось тестирование новой системы на ряде торговых объектов по определенному функционалу. Под влиянием внешних факторов планы по внедрению пришлось скорректировать, и сейчас мы акцентируемся на улучшениях в рамках текущей учетной системы. В ОЦО мы постоянно работаем с улучшениями, которые влияют на нашу текущую операционную деятельность. Очень многое зависит от людей. Если не работать с людьми, то большинство начинаний просто невозможно реализовать. Поэтому в 2021 году была запущена программа развития и оценки персонала. В прошлом году у нас был запущен проект «ОЦО-идея», который направлен на получение идей по улучшениям от наших рядовых сотрудников. Руководители часто живут глобальными проектами и внедрениями, а на самом деле есть важные мелкие шаги, которые могут существенно влиять на организацию работы. В ходе проекта мы собрали большое количество идей для реализации и вроде бы мелкими шагами, но улучшали процессы, благодаря этому сотрудники почувствовали, что они могут влиять на изменения. Для меня это важно, потому что 2023 год будет для нас интенсивным с новыми задачами по развитию. Мы продолжим работу по автоматизации, роботизации рутинных процессов (RPA) и минимизации ручного труда; в рамках программы по импортозамещению начнем перевнедрение СЭД. 

Еще одно направление — это повышение личной эффективности сотрудников. У нас проведены хронометражи, определены нормативы в разрезе типов операций, идет сбор отчетности. Внедрена система по учету рабочего времени, которая помогает нам в оценке личной эффективности сотрудника. Стоит задача повышения личной эффективности сотрудников не менее чем на 5%, которая достигается посредством малой автоматизации, путем выравнивания процессов и т.д.

— Если бы у вас из трех инструментов — внедрение цифровых технологий, оптимизация бизнес-процессов и развитие персонала — была бы возможность выбрать только одно направление, на чем бы вы сконцентрировались? 

— Вопрос неоднозначный, ответ на него зависит от оценки текущей ситуации, от уровня развития центра и стоящих перед центром задач. В целом свое внимание я бы поровну разделила на каждое из этих направлений. Конечно, будущее за цифровыми сервисами. Еще 10 лет назад нам казалось удивительным, что можно заменить бухгалтера роботом, сейчас для нас это обыденность. Идет развитие искусственного интеллекта, и в будущем цифровые сервисы должны быть встроены в цифровую архитектуру не только учетных процессов, но и бизнеса в целом. При этом не всегда цифра может быть эффективной на «кривых» процессах. А без команды вовлеченных сотрудников невозможно создать цифровой сервис с необходимой экспертизой и качеством. 

Материал подготовлен Анной Чернецкой