Сообщество профессионалов выделенного сервиса
Стать резидентом Вход
Как выделенным сервисам доказать свою значимость для бизнеса — исследование McKinsey
Статья

Как выделенным сервисам доказать свою значимость для бизнеса — исследование McKinsey

В то время как в одних компаниях центры Global Business Services (GBS) только возникают, другие с сомнением смотрят на уже работающие центры: а так ли они эффективны? Исследование McKinsey показывает, что должны делать центры, чтобы добиться признания у бизнеса.

В мировой практике услуг для бизнеса центры GBS существуют уже около 20 лет. Они возникли как логичное продолжение развития транзакционных центров и отличаются от них решением задач более высокого уровня (административных, правовых и т.д.),  аккумулированием специалистов из разных сфер (IT, финансы, HR и т.п.),  способностью вести процессы «под ключ» (например, от поиска кандидатов на рынке до найма и адаптации на рабочем месте).

По данным из открытых источников, еще в 2016 году 80% компаний из списка Fortune 500 в той или иной форме перешли от транзакционных ОЦО к модели GBS. Ее потенциальные выгоды велики.

  • В области производительности и эффективности процессов: снижение общих и административных расходов — от 30 до 40%, рост удовлетворенности клиентов — от 20 до 40%, расширение возможностей привлечения талантов — до 25 раз.
  • В области оптимизации баланса бизнеса: до 30% сокращения оборотного капитала, до 50% снижения стоимости доставки за счет оптимизации логистики, до 5% сокращения затрат на прочие функции.
  • В области стратегического развития: до 30% снижения времени внедрения новшеств, сокращение времени на поиск талантов — с 90 до 40 дней, создание конкурентного преимущества за счет совершенствования политик.

Согласно исследованию McKinsey, деятельность GBS приносит компаниям от 20 до 30% экономии на административных и других сложных функциях по сравнению с компаниями, в которых нет таких центров. Однако эти достижения «остаются невидимыми» для бизнес-юнитов, отмечают исследователи. Планка поднимается все выше: от GBS ждут новых дешевых и качественных услуг для бизнеса.

В условиях, когда новые технологии автоматизации и машинного обучения становятся все доступнее, а рынок требует все большей гибкости, лидеры компаний высказывают следующие претензии к GBS:

  •   непонятно, какую ценность они создают и окупаются ли инвестиции в центры;
  •   медленная реакция на потребности бизнеса из-за громоздкой модели;
  •   отсутствие в GBS специалистов, у которых высокая компетентность сочетается с клиентоориентированностью.

Как оправдать ожидания бизнеса и отстоять свое право на развитие, сделав реальный вклад в общий успех? McKinsey видит решение в фокусировке на пяти аспектах деятельности GBS.

1. Фокус на клиента


Скорость и качество услуг в цифровую эру значат для потребителя больше, чем их стоимость. Это в полной мере относится и к GBS. Бизнес-подразделения ждут, что им будут предлагать новые услуги, помогающие добиться стратегических целей, и заботиться об удовлетворенности услугами. Руководители GBS, со своей стороны, заинтересованы в том, чтобы их подразделение воспринимали как полноценного бизнес-партнера и ценили вклад в общий успех. Чтобы помочь этому, McKinsey предлагает использовать следующие инструменты:

  • регулярные опросы и исследования запросов бизнес-подразделений;
  • разработка и внедрение KPI, связанных с удовлетворенностью клиентов из бизнеса;
  • регулярные встречи руководителей GBS с бизнес-юнитами;
  • доведение результатов этих встреч до персонала GBS для повышения мотивации. Реальными примерами использования новых технологий для улучшения сервиса GBS могут служить, например,  интранет-порталы с каталогом услуг, базой общих знаний и разделом, в котором можно ознакомиться со статусом  заявки клиента, или чат-боты, которые помогают  получить персонализированную услугу.

2. Взаимодействие с ключевыми активами компании


В силу специфики своей деятельности GBS имеют доступ и влияют на три ключевых актива компании: ее руководство, кадры и IT-службу. Это уникальное положение нужно использовать, включая центр во все важнейшие процессы компании.
Вот формы участия, которые выглядят наиболее перспективными с точки зрения McKinsey.

  • GBS аккумулирует лучшие практики, служит хабом для внедрения инноваций и инкубатором новых предложений, рождающихся в компании.
  • Разрабатывает и совершенствует процессы анализа данных, предоставляя результаты бизнес-подразделениям в соответствии с их потребностями.
  • Помогает HR-службе в создании практик развития талантов и измерения их эффективности и способствует поиску новых путей развития через разработку новых индикаторов для финансовых служб.
  • Выявляет сферы возможного применения передовых технологий и занимается подготовкой внедрения.

3. Поддержка agile-культуры


Переход от долгосрочных и дорогостоящих проектов к agile — гибкому итеративному внедрению новых продуктов — путь, который компании все чаще выбирают в условиях постоянно меняющихся рыночных запросов. Процессы в рамках agile-стратегии имеют определенные особенности. Они требуют:

  • тесного и творческого взаимодействия внутри команды;
  • быстрых итераций (совершенствования в ответ на обратную связь);
  • способности к экспериментированию без страха потерпеть неудачу, которая должна восприниматься как полезный опыт;
  • готовности выпускать минимально жизнеспособную версию продукта и затем дорабатывать ее совместно с потребителями.

Гибкость и переменчивость agile-практик дают GBS возможность стать незаменимым фактором стабильности в команде разработчиков. Стабильность эта может быть как технической (например, обеспечение доступа к общим рабочим инструментам), так и экспертной — в одной из компаний финансовый специалист GBS включается в команду аgile и помогает оценить бизнес-эффект от внедрения каждого спринта (то есть версии продукта/услуги). Чтобы обеспечить поддержку и agile-верификацию, специалисты GBS сами должны стать неутомимыми и бесстрашными экспериментаторами, постоянно ищущими новые модели, приносящие пользу бизнесу.

4. Долгосрочное планирование деятельности


Исследования показывают: сервисные центры, нацеленные на экономию на масштабе, проигрывают долгосрочную конкуренцию. Им сложно развернуться в сторону развития портфеля услуг для бизнеса, они не способны взять на себя роль активного агента перемен. Чтобы преуспеть, GBS должен строить свою деятельность на долгосрочных стратегиях. Для этого нужно:

  • создать четкую картину будущего GBS, его роли и функций;
  • согласовать эту модель с руководством бизнеса;
  • активно сотрудничать с руководителями бизнес-юнитов над улучшением их процессов;
  • искать возможности совершенствования практик различных подразделений с помощью передовых технологий.

5. Активное развитие кадров


Кадровый голод и высокая текучесть — глобальная проблема в центрах обслуживания. Чем жестче становится рыночная конкуренция, тем острее потребность в специалистах, сочетающих высокий профессионализм с хорошими коммуникационными навыками и внимательным отношением к интересам клиентов. В стремлении привлечь и развить таланты, поднять престиж работы в GBS многие центры внедряют программы ротации кадров. Рядовые сотрудники получают возможность поработать в других подразделениях и улучшить свое понимание процессов (как правило, срок погружения составляет от трех до шести месяцев). Продвигающиеся по карьерной лестнице руководители в обязательном порядке должны пройти через работу в GBS, прежде чем поднимутся на определенный уровень в компании. Среди другие мер исследователи McKinsey перечисляют:

  • активный поиск талантов среди персонала других компаний;
  • презентация деятельности GBS на корпоративных мероприятиях;
  • разработку специализированных тренингов для персонала по освоению необходимых компании soft skills;
  • наставничество внутри команды GBS;
  • развитие кадров в команде GBS с фокусом на раскрытие потенциала и повышение позиций и вознаграждения.

Выводы

Исследователи McKinsey уверены, что модель Global Business Services перспективна и выгодна компаниям. Однако, чтобы убедить в этом бизнес-подразделения, управление центрами необходимо менять и приспосабливать к требованиям сегодняшнего и даже завтрашнего дня. А это значит, оно должно быть проактивным, нацеленным на долгую перспективу. Лидерам GBS нужно демонстрировать готовность брать на себя все более ответственные функции в тесном сотрудничестве с бизнесом.

Выбор локации для ОЦО: семь важных вопросов
Выбор локации для ОЦО: семь важных вопросов
#HR, #Создание ОЦО

Как не ошибиться при выборе местоположения центра? Клуб ОЦО поговорил с профессионалами, и получил ответы на главные вопросы

Гибкая настройка: как сохранить верные ориентиры в развитии ОЦО
Гибкая настройка: как сохранить верные ориентиры в развитии ОЦО
#Международный опыт, #Развитие ОЦО

Аналитики Gartner предупреждают: увлекшись совершенствованием процессов, ОЦО может начать развиваться не в ту сторону. И рассказывают, как настроить верный фокус.

Похожие Статьи

Год работы в гибридном офисе: опыт мировых корпораций
#HR #Международный опыт
Год работы в гибридном офисе: опыт мировых корпораций

Google и Microsoft рассказывают о нюансах и рисках работы сотрудников в гибридном формате

Хранение бухгалтерских документов. Новые требования Минфина
#Стратегия #ЭДО
Хранение бухгалтерских документов. Новые требования Минфина

Анна Климова подробно рассказывает обо всех нововведениях ФСБУ 27/2021.

Главные критерии при выборе аутсорсера
#Аутсорсинг #Стратегия #Тренды
Главные критерии при выборе аутсорсера

Какие функции целесообразно передавать на аутсорсинг и почему стоимость услуг не может быть главным критерием выбора аутсорсера.

Как решать проблемы GBS, не теряя темпов роста
#Международный опыт #Стратегия
Как решать проблемы GBS, не теряя темпов роста

Boston Consulting Group о том, на чем сосредоточиться лидеру GBS, чтобы сохранить темпы роста.

Данный веб-сайт использует файлы cookie для того, чтобы сохранить данные на вашем компьютере. Если вы продолжаете работать с этим веб-сайтом, мы предполагаем, что вы соглашаетесь с использованием файлов cookie.