Сообщество профессионалов выделенного сервиса
Стать резидентом Вход
«Сотрудники должны иметь общие культурные ценности и уметь учиться»
Статья 18.04.2023

«Сотрудники должны иметь общие культурные ценности и уметь учиться»

В марте «Норникель Спутник» отметил 13 лет работы, за это время компания сменила три названия. Антон Лопацинский, генеральный директор «Норникель Спутника», рассказал Клубу ОЦО, в чем были причины переименования, что изменилось в работе сервисной компании «Норникеля» за прошедший год, какова ее стратегия в среднесрочной перспективе, какую роль в ней играют культурные ценности и почему у ОЦО важная социальная миссия.
— Антон, что в 2022 году было самым сложным вызовом для ОЦО и бизнеса?

— Можно выделить две основные проблемы, с которыми столкнулись все наши коллеги на рынке. Первое — рынок вендоров и поставщиков оборудования кардинально изменился, и это потребовало быстрых решений со стороны IТ-служб. Команда нашего головного офиса очень слаженно отработала, оперативно закупив все необходимое оборудование. 

У нас очень проактивные коллеги в департаменте IТ, у них всегда есть различные сценарии с точки зрения управления рисками, что позволяет выстроить непрерывный сервис. Например, в импортозамещении стратегия максимально рациональная: проанализировать наличие на отечественном рынке сопоставимых аналогов применяемых нами IТ-решений и заместить те системы, которые целесообразно, чтобы при этом не ухудшились наши показатели. Что касается ERP-системы, мы продолжаем работать на SAP, по RPA — постепенно меняем на отечественные. На сегодняшний день у нас роботизировано более 80 различных процессов, импортозамещение RPA происходит постепенно, и на данный момент руководители сервисных линий отмечают, что не почувствовали изменений. 

Второе — многие опасались оттока сотрудников, у нас его не произошло, мы продолжали набор. Еще в марте прошлого года компания получила IТ-аккредитацию в Минцифры, что очень помогло нам в течение всего 2022 года, в том числе с точки зрения защиты нашего персонала. Единственная сложность, с которой мы столкнулись, — привлечение высокоэкспертных сотрудников с рынка. Но со временем научились работать на изменившемся рынке труда и закрывать требуемые позиции, в том числе в IТ. С классическим оцошным сервисом такой проблемы не было.

— В связи с ситуацией на рынке вендоров, о которой вы упомянули, какие направления в сфере IТ будут для вашего ОЦО приоритетными?

–— Мы по-прежнему считаем, что автоматизировать и роботизировать нужно все, что дает эффекты. С помощью каких продуктов — этот вопрос сейчас прорабатывается. Однако в связи с автоматизацией возникает другая проблема. Мы традиционно большую ставку делаем на молодежь и студентов, которые растут внутри компании, дорастают до экспертов и руководителей. Сейчас они стартуют с базового уровня, а если этот уровень будет полностью автоматизирован, то молодых специалистов станет сложнее воспитывать, потому что у них не будет стартовой линии в пирамиде роста. 

У нас есть ряд серьезных проектов по ЭДО. В 2023 году внедряем ЭДО в «Норникель Спутнике», параллельно проект идет в 50 предприятиях внутри группы. Сейчас тренд сдвигается от «хочется электронный документооборот» в сторону «требуется». Мы понимаем, что ЭДО — это важная тема с точки зрения эффективности процессов, скорости и трудоемкости. Благодаря внедрению ЭДО постепенно перемещаем людей во фронт-офисах на другие участки работы. 

— В «Норникель Спутнике» исторически большое количество фронт-офисов. Какова стратегия ОЦО по работе с фронт-офисами, планируете ли вы полный отказ от фронтов?

— Наша стратегия — максимально фронты оптимизировать, но мы не планируем в ближайшей перспективе отказываться от них совсем. Те люди, которые высвобождаются во фронтах в результате внедрения ЭДО, автоматизации, стандартизации процессов, перераспределяются на другие задачи. 

Можно ли организовать работу так, чтобы вообще не было фронтов? Теоретически да. Однако мы видим необходимость во фронт-офисах не только с точки зрения организации бизнес-процессов, они еще играют и большую социальную роль. Людям важно прийти во фронт-офис, задать вопрос, решить свои проблемы. Заполярный филиал «Норникеля» вложил большие средства, чтобы построить по модели МФЦ два больших центра в Норильске и в Талнахе. Это красивые и комфортные центры, где все сделано для людей, есть детские уголки. 

Фронт с нулевой численностью — некий вектор, который нужно держать в уме, чтобы постоянно оптимизировать наши процессы, но не цель как минимум на ближайшие три года. Кроме того, закрытие фронтов имело бы смысл обсуждать, если бы это давало существенную экономию, но это не так.

— Насколько расширяются ваши сервисы для бизнеса за последние годы, это происходит по вашей инициативе или по инициативе бизнеса?

— Последние несколько лет мы постоянно росли не только в контуре проекта миграции. Большое значение имело расширение проектной деятельности, так как подразделение, которое реализует проекты для ДИТ, находится в «Норникель Спутнике». Расширение портфеля IТ-проектов влияет на численность и объем команды по поддержке. Кроме этого, некоторые сервисы появляются вследствие наших коммуникаций с заказчиками. Раньше были ситуации, когда мы приходили к бизнесу и говорили: давайте мы с вами поработаем вот в этом направлении. Но с определенного момента, когда в «Спутник» уже мигрировала существенная часть функций, появился новый тренд: заказчики сами стали приходить к нам и предлагать забрать определенный функционал. Таким образом мы забрали тендерные гарантии в казначействе, валютный контроль, ДМС в HR, различные технические сервисы и т.д.

— С какого момента вы почувствовали, что отношение бизнес-заказчика к ОЦО изменилось?

— Пожалуй, принципиальная точка отсечения, когда мы почувствовали, что появилось доверие, — 2021–2022 годы. 

В 2022 году мы по плану завершили инвестиционный проект ОЦО, вместе с руководством посмотрели экономические показатели, увидели, что проект завершился успешно — мы даже превысили те целевые показатели, которые были поставлены в 2014 году. Например, операционная экономия затрат по переведенным функциям составила 53,5%. Таким образом, мы завершили проектную стадию и перешли в операционную деятельность. 

К этому моменту у нас уже накопились определенные кейсы, которые мы прошли вместе с бизнесом, то есть нет необходимости что-то доказывать заказчикам. Поэтому сейчас мы приходим к бизнесу в формате: давайте обсудим — вот что мы можем вам предложить или где мы можем вам быть полезными, где вам нужна потенциальная помощь?

— Насколько регулярно проходят такие встречи с бизнесом?

— Мы постоянно ездим по нашим регионам присутствия, чтобы пообщаться как с сотрудниками «Спутника», так и с заказчиками. Руководители на местах также отвечают за то, чтобы была правильная и регулярная коммуникация с заказчиками. Такой же подход каскадируется на уровень их коллег ниже. 

— В ваш центр выведены производственные сервисы, что является нетрадиционным функционалом для ОЦО. Почему так сложилось и почему другие производственные компании, в том числе ваши коллеги по отрасли, пока не выводят в ОЦО подобный функционал?

— У каждой крупной компании есть свои предпосылки для создания и развития ОЦО. Каждый бизнес адаптирует сервисы ОЦО под свой запрос, отталкиваясь отчасти от модели корпоративного управления. У всех функциональные колодцы «нарезаны» определенным образом. То, что наш ОЦО создавался на базе «НН-Инфоком» (компания, оказывающая услуги в области связи и IТ «Норникелю», создана в 2010 году. — Прим. ред.), дало нам определенные возможности — у нас уже были сформированы компетенции в производственных сервисах, обслуживании систем противопожарной автоматики, систем обеспечения жизнедеятельности, — и мы доказали, что можем делать это качественно и на том уровне, как это нужно бизнес-заказчику.

Почему это не делают другие ОЦО? Мне сложно сказать. Классическое ОЦО — бэк-офисный функционал, не всегда вывод производственного функционала будет оправдан.

Вместе с тем есть и зеркальные ситуации: некоторые сервисы, которые уже оказывают наши коллеги из других ОЦО, мы пока не оказываем, но рассматриваем эти направления.

— Почему, уже работая на рынке ОЦО много лет, вы приняли решение поменять название компании — из «Норникель — ОЦО» в «Норникель Спутник»?

— Вообще, у нас смена названия проходила несколько раз — в те моменты, когда компания перерождалась, как бабочка из куколки.

В 2010 году был «НН-Инфоком», после того как было принято решение о создании многофункционального ОЦО (2015 год), появился «Норникель — ОЦО».

В 2022 году из «Норникель — ОЦО» мы стали «Норникель Спутник». Можно назвать три основные причины этого ребрендинга. 

Первая — уйти от ассоциаций, связанных с миграцией функций и последующим периодом стабилизации — это всегда стресс и определенный негатив. 

Второе — сделать так, чтобы название больше отвечало сути компании. У нас не совсем оцошный профиль — в Центре собран не только бэк-офисный функционал, но и производственные сервисы, IТ. 

И третье — хотелось найти самобытное название. Долго искали имя, которое идеологически бы нам соответствовало, выбор был непростой, было около 700 названий, в итоге остановились на «Норникель Спутник», потому что спутник — тот, кто всегда идет рядом, плюс прямая ассоциация с высокими технологиями и известное во всем мире русское слово.

Хотелось бы поговорить о формате работы сотрудников. Сохранили ли вы гибридный формат, сколько сотрудников у вас работает удаленно?

— На сегодня у нас в офисе работает не более 50% сотрудников. Мы от гибридной схемы работы отказываться не планируем, постоянно меряем вовлеченность, и наша оценка показала, что она не снижается при удаленном формате, а растет.

Когда началась пандемия, у нас были все механизмы — таймшиты, система учета рабочего времени, — чтобы проверить, чем человек занимается на рабочем месте. Сначала многие люди не хотели работать дома, а потом уже не захотели возвращаться в офис. Мы постоянно на связи с нашими сотрудниками, при необходимости подключаем психологов, следим, чтобы не было выгорания при работе вне офиса. 

Мы привлекаем квалифицированных работников, которые нужны бизнесу, с уважением относясь к их личному графику, выстраивая корпоративную культуру, ориентированную на сотрудников. Когда задаешь правила, то обязательно нужно контролировать их выполнение, а когда выстроена определенная корпоративная культура, то у человека внутри срабатывает понимание, как надо делать.

— Как меняются требования к сотрудникам современного ОЦО, какие новые навыки они должны осваивать?

— При найме новых сотрудников мы прекрасно понимаем, как можно проверить профессиональные компетенции — тестами и интервью. Сегодня, набирая новых сотрудников, мы бы хотели научиться делать упор на две вещи.

1. Понимать, насколько человек соответствует нашим ценностям, чтобы мы на входе сразу оценивали, насколько сотрудник совпадает с нашей корпоративной культурой.

2. Оценивать умение человека учиться новому. Как показал 2020 год и текущее время, ключевая компетенции — уметь учиться, причем быстро и тому, чему, может быть, и не планировал, быстро переключаться на другие виды деятельности, области задач. 

Таким образом, два ключевых критерия — общие культурные ценности и умение учиться.

— Ваша компания всегда много работала со студентами, как сегодня выстроена эта работа?

— Мы ее расширили: если раньше у нас были совместные программы только с СГУ, то теперь добавился СГТУ, увеличивается количество наших классических программ. В прошлом году мы начали еще одну программу — подготовку студентов в Саратове для производственных сервисов в Норильске. Первая группа поедет на производственную практику в Норильск в ближайшее время. 

Мое мнение, что не надо бояться вкладываться в обучение молодого сотрудника, даже если он потом встанет и уйдет. Он может поработать в другом месте и потом прийти к вам с новым опытом. У нашей отрасли большая социальная нагрузка — возможность развивать молодых людей и давать им правильные установки на дальнейшую карьеру.

— Каковы приоритеты «Норникель Спутника» на 2023 год?

— У нас те же приоритеты, что и всегда, — мы должны поддерживать наше основное производство. Кроме того, в 2023 году важно найти правильный ответ на макроэкономическую ситуацию, мы в поиске оптимального баланса между стоимостью и качеством сервиса, начинаем регулировать SLA и объемы услуг, чтобы при оптимальном уровне затрат давать необходимый результат. Что будет в 2024 году, сложно пока предположить, но мы как «Спутник» будем такими, какими нужны «Норникелю», и будем меняться под требования бизнеса.

Если брать стратегию, то принципиальный момент — мы глобально не смотрим на внешний рынок. Мы изучаем опыт коллег по отрасли, в том числе Северсталь-ЦЕС и Гринатома, внимательно смотрим на опыт СИБУР-ЦОБа. Но для себя мы понимаем, что наш управленческий ресурс должен быть сосредоточен на потребностях «Норникеля». Это не исключает передачу на аутсорсинг тех участков, которые не имеют ограничений по информационной безопасности, и в случае, если это будет экономически целесообразно. Такие участки мы постоянно ищем.

— В заключение наш традиционный вопрос: могли бы спрогнозировать, как изменится ваш ОЦО через пять лет?

— Пять лет назад, в мае 2018 года, я стал гендиректором «Норникель — ОЦО» и тогда не мог предположить, что в 2023 году мы окажемся в той точке, где оказались. Сегодня сделать прогноз на следующие пять лет еще сложнее.

Могу сказать, что у нас собрана команда, которая заточена на то, чтобы делать компанию такой, какой она нужна «Норникелю». Мы все очень беспокойные люди и, наладив тот или иной процесс, не останавливаемся, а всегда думаем, что еще можно сделать лучше. Мы будем использовать тот факт, что находимся внутри группы «Норникель», которая дает возможность развиваться своим активам со всех точек зрения, в том числе с точки зрения технологий.

Сегодня государство активно двигает бизнес к ЭДО, для нас это новые возможности, если темпы не снизятся, то это будет колоссальный прорыв, который позволит нам перейти от транзакционно-экспертного центра к экспертному, мы сможем работать с различными данными, анализировать их и предлагать бизнесу различные решения. Перспектива на будущее — работать со своими заказчиками на модели success fee, вместе подписываться на достижение определенных эффектов. 

И очень хочется верить в то, что ОЦО сможет поучаствовать в развитии молодого поколения в нашей стране. За последний год мы стали более пристально смотреть на людей, которые нас окружают, мы должны быть более человечными, и в том числе помогать молодым людям строить успешную карьеру в своей стране.

Беседовала Анна Чернецкая

ДРТ: Главные изменения на рынке ЭДО
ДРТ: Главные изменения на рынке ЭДО
#ЭДО

Опубликован единый формат МЧД, ФНС утвердила полный пакет форматов электронных перевозочных документов, КЭДО планируют внедрить в федеральных органах исполнительной власти и другие новости ЭДО. Компания «Деловые решения и технологии» (бывший Делойт) подобрала для читателей Клуба ОЦО основные нововведения в ЭДО в марте 2023 года. На портале «Госуслуги» опубликован единый формат машиночитаемой доверенности (МЧД)  На странице […]

Синергия RPA и OCR: опыт ОЦО «Магнит»
Синергия RPA и OCR: опыт ОЦО «Магнит»
#Лучший опыт, #Цифровизация

Анастасия Планидина, ОЦО «Магнит» – о том, как связка технологий OCR и RPA позволила в короткие сроки получить существенный экономический эффект

Похожие Статьи

Переход на модель сквозных процессов: на что обратить внимание
#Трансформация бизнеса #Управление эффективностью
Переход на модель сквозных процессов: на что обратить внимание

Татьяна Соловьева, «ТеДо», – о том, с чего ОЦО начинать переход на модель сквозных процессов и как оценивать их эффективность.

«Имитационное моделирование при переводе процессов в ЦЕС – то, чем мы гордимся»
#Интервью с руководителем #Лучший опыт #Создание ОЦО
«Имитационное моделирование при переводе процессов в ЦЕС – то, чем мы гордимся»

Елена Москвитина, ЦЕС «Почтовые финансы», – о том, как создавался ОЦО и на что был сделан упор при взаимодействии с клиентами и сотрудниками.

Нематериальная мотивация сотрудников: возможные инструменты
#HR #Управление эффективностью
Нематериальная мотивация сотрудников: возможные инструменты

Какие инструменты нематериальной мотивации оказываются наиболее эффективными на практике и почему признание и похвала могут быть важнее премий.

Возможности BPM-систем для автоматизации ОЦО
#Управление эффективностью #Цифровизация
Возможности BPM-систем для автоматизации ОЦО

Виктор Ситник, ELMA, – о том, какие преимущества может получить ОЦО при внедрении единой BPM-системы.

Данный веб-сайт использует файлы cookie для того, чтобы сохранить данные на вашем компьютере. Если вы продолжаете работать с этим веб-сайтом, мы предполагаем, что вы соглашаетесь с использованием файлов cookie.